Marketing

La miopía
en el marketing
El crecimiento sostenido depende de cuán ampliamente usted defina
su negocio, y de cuán cuidadosamente estime las necesidades de
sus clientes.

T

por Theodore Levitt

TODA GRAN INDUSTRIA fue alguna vez una industria de crecimiento.

Pero algunas que hoy están surcando una ola de entusiasmo por el crecimiento están a la sombra de la declinación. Otras, que sonvistas como
industrias veteranas de crecimiento, en realidad han dejado de crecer. En
cada caso, la razón por la cual el crecimiento es amenazado, desacelerado
o frenado no es que el mercado esté saturado. Es porque ha habido una
falla de gestión.

El fracaso está en las altas esferas. En última instancia, los ejecutivos
responsables son aquellos que se enfrentan a metas y políticasamplias.
Por ejemplo:
■ Los ferrocarriles no dejaron de crecer porque la necesidad de transporte de pasajeros y carga disminuyera. Ésta creció. Los ferrocarriles
están actualmente en problemas no porque esa necesidad haya sido
satisfecha por otros (automóviles, camiones, aviones e incluso teléfonos),
sino porque no fue satisfecha por los propios ferrocarriles. Dejaron que
otros les arrebataran susclientes porque supusieron estar en el negocio
de los ferrocarriles, en lugar del negocio de transporte. La razón por la
que definieron incorrectamente su industria fue que estaban orientados

Publicación original:
julio - agosto de 1960

86 Harvard Business Review

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Diciembre 2011

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hbral.com

Jim Frazier

Propósitos fatídicos

a los ferrocarriles y no al transporte;orientados al producto
y no al cliente.
■ Hollywood apenas se libró de ser totalmente doblegado por la televisión. De
hecho, todas las empresas
cinematográficas establecidas
pasaron por drásticas reorganizaciones. Algunas simplemente desaparecieron. Todas
ellas se vieron en problemas
no debido a las incursiones de
la televisión, sino a causa de
su propia miopía. Al igual que
losferrocarriles, Hollywood
definió incorrectamente su
negocio. Creyó que estaba en
el negocio de las películas cuando en realidad estaba en el
negocio del entretenimiento.
“Películas” implicaba un producto específico, limitado.
Esto llevó a una necia complacencia que desde un principio hizo que los productores
vieran la televisión como una amenaza. Hollywood despreció
la televisión cuando debió haberlarecibido como una oportunidad de expandir el negocio del entretenimiento.
Hoy, la televisión es un negocio más grande que lo que
fue jamás el antiguo negocio estrechamente definido de
las películas. Si Hollywood hubiera estado orientado al cliente (brindar entretenimiento) antes que al producto (hacer
películas), ¿habría pasado por el calvario fiscal que atravesó?
Lo dudo. Lo que finalmentesalvó a Hollywood y permitió su
resurgimiento, fue la ola de nuevos guionistas, productores y
directores jóvenes cuyos éxitos anteriores en televisión habían
diezmado a las antiguas empresas cinematográficas y derrocado a los grandes magnates del cine.
Hay otros ejemplos, menos obvios, de industrias que han
puesto y están poniendo en peligro sus futuros al definir
inadecuadamente sus propósitos.Más adelante discutiré algunos de ellos en detalle y analizaré el tipo de políticas que
desencadenaron los problemas. En lo inmediato, puede ser útil
mostrar lo que una gestión totalmente orientada al cliente
puede hacer para mantener una industria de crecimiento en
crecimiento, aun después que las oportunidades obvias se han
agotado. He aquí dos ejemplos muy familiares: el nylon y el
vidrio,específicamente, E.I. du Pont de Nemours and Company y Corning Glass Works.
Ambas empresas tienen una gran competencia técnica. Su
orientación al producto es incuestionable, pero esto por sí solo
no explica su éxito. Después de todo, ¿ha habido alguien más

orgullosamente consciente
y orientado al producto que
las antiguas empresas textiles
de Nueva Inglaterra, que han
sido tan...