MILFORD INDUSTRIES



MILFORD INDUSTRIES. SITUACION INICIAL
En el año 1982, Milford Industries, es uno de los principales fabricantes de herramientas y accesorios en el mercado estadounidense. Con unas facturación en 1982 de 540 millones $.
La compañía está constituida por 3 fuerzas de ventas separadas:
Ventas Industriales: Dirigido a grandes usuarios finales y distribuidores industriales. 234 millones $.
Ventas deMarca Privada: Dirigido a grandes cadenas de venta al por menor. 96 millones $.
Ventas Comerciales: Dirigido al resto de establecimientos venta al por menor. 210 millones $.
Productos Comerciales:
Prod. Comerciales
Margen Precios
Herramientas Eléctricas Fijas para Metales
40 – 2.000 $
Herramientas Eléctricas Fijas para Madera
250 – 800 $
Herramientas Eléctricas Portátiles
15 – 90 $
HerramientasManuales - Herramientas Generales de Taller
2 – 60 $
Herramientas de Mampostería, Albañilería y Enyesado
2 – 20 $
Instrumentos de Medición
1 – 40 $

Fuerza de ventas:
Fuerza de Ventas
1
Director Nacional de Ventas
 
3
Directores Regionales
 
12
Jefes de Distrito
 
103
Vendedores
 
 
Composición de Sueldos de Vendedores: FIJO+COMISION (2% venta)+DIETAS

El Distrito de la Capital:
El distrito noestaba alcanzando objetivos
Es un área dinámica y en crecimiento
Su potencial de ventas es del 5,7% del país. 11,96M$ en 1982.
Ventas del distrito en 1982, 4,8% del país. 10,08M&$ en 1982.
El promedio de ventas de por vendedor en el distrito está muy por debajo del promedio nacional. Está en el 62% del promedio nacional (1,26 M$ frente a 2,04 M$). Los 8 vendedores del distrito están por debajo delpromedio de ventas por vendedor nacional.

MILFORD INDUSTRIES. EL CASO.
Harry Oates, que previamente había sido vendedor y subjefe de producto en Milford Industries, es promocionado a Jefe de Distrito de la Capital. Sustituye a Sam Goldberg fallecido recientemente y reporta al director regional Ted Newbury.
Harry Oates se encuentra ante un reto ya que el distrito es problemático por lossiguientes motivos:
· Ventas del distrito por debajo de su potencial de ventas
· Ventas de los vendedores por debajo del promedio nacional
· Falta de control y disciplina
· Baja moral y aparente poca motivación del equipo de ventas del distrito
· Harry no dispone de suficiente información sobre su equipo y por el momento esta solo ante la remodelación que requiere el distrito.
En cumplimiento de lasresponsabilidades de Harry Oates como Jefe de Distrito (1. Control de gastos y 2.Formacion, evaluación y supervisión de la fuerza de ventas) y analizando la información disponible sobre los vendedores, se realiza los siguientes cuadros de ratios clave con el objetivo de obtener una foto inicial del desempeño de cada vendedor:
EDAD

Mayor: Eaton / Mas Joven: Alderson



AÑOS EN MILFORD

Mayor añosexperiencia Milford: Eaton / Menor experiencia Milford: Alderson
PONDERACION SALARIO FIJO / COMISION

Mejor Ratio fijo-variable: Durfee / Peor Ratio fijo-variable: Gibson
DIETAS

Mayor gasto dietas: Caplan / Menor gasto dietas: Gibson



DIETAS vs REMUNERACION TOTAL

Mayor remuneración total: Eaton / Menor remuneración total: Alderson
VENTAS 82 / VENTAS 83 (1er Semestre)

Mayor crecimiento absoluto:Durfee / Mayor decrecimiento absoluto: Furness
RATIO EVOLUCION VENTAS. %VENTAS 13 (1er SEMESTRE) / % VENTAS 12

Mayor Crecimiento relativo: Alderson / Mayor decrecimiento relativo: Furness
CLIENTES ACTIVOS / CLIENTES POTENCIALES (%)

Mejor ratio activos-potenciales: Durfee / Peor ratio activos-potenciales: Gibson
VENTAS POR CLIENTE ACTIVO

Mejor ratio ventas-cliente activo: Eaton / Peor ratioventas-cliente activo: Alderson
VENTAS POR VISITA

Mejor ratio ventas-visita: Eaton / Peor ratio ventas-visita: Alderson
MARGEN DE CRECIMIENTO DEL VENDEDOR A TRAVES DE CLIENTES POTENCIALES

Mayor posib. Crecimiento por captación nuevos clientes: Caplan / Menor posibilidad: Harlow
RATIOS VENTAS / DIETAS

Mejor rendimiento: Alderson / Peor rendimiento: Eaton
INDICE PODER ADQUISITIVO POR ZONAS

Zona más...