Pentagram

Índice


Índice 1

1. Tipo de estructura y análisis 2

2. Análisis dEl entorno 5

3. análisis de la Estrategia 6

4. Diagnóstico de la estructura 7

5. Propuestas de cambio 8

6. Anexos 9

7. Bibliografía 10


Tipo de estructura y análisis


Para realizar un acertado diagnóstico de la idoneidad estructural, es necesario realizar un previo análisis de las 12 variables de H.Mintzberg que definen la estructura organizacionalde Pentagram.
Tal y como se aprecia en el organigrama del anexo 2 del caso analizado, la empresa está estructurada por territorios ya que se muestran diferentes sedes en varios países, en concreto cinco. En cada una de ellas e independientemente del número de socios, existe unidad de mando ya que cada asociado es responsable de su equipo y operaindependientemente del resto.
A lo largo del texto se describe la historia de Pentagram. En ella se explica cómo profesionales del sector del diseño se unieron para crear una empresa en la que se convirtieron en propietarios y responsables de su gestión, estableciendo la igualdad salarial y la participación equitativa. Esto implica que entre los 19 socios no existe ningún tipo de cadena de mandoya que todos están al mismo nivel jerárquico. Por otro lado, la relación socio-equipo de trabajo presenta asimetría en la cadena de mando. Esto último se debe a que el socio tiene autoridad sobre el equipo mientras que este último no la tiene sobre el socio.
Pentagram se caracteriza por tener una estructura plana la cual ayuda en la flexibilidad y facilidad de adaptación así como en laaceleración en la toma de decisiones (ver pág. 7 […] McConnell exponía así su opinión: “Cuando tienes 19 socios encuentras una solución mucho más deprisa. Dedicamos mucho tiempo a compartir experiencias y conocimientos entre nosotros”).
La autoridad que cada uno de los asociados ejerce es lineal con una responsabilidad variable dependiendo del trabajo que cada equipo lleve a cabo. JustusOehler, socio dePentagram, explicaba: “Si alguien quiere aceptar un proyecto porque es interesante […] puede hacerlo, porque tiene el apoyo de los demás socios.” Además, estos mismos propietarios gozan de dos tipos de poder. Por un lado, poder legítimo que le otorga su puesto en la jerarquía y que ejerce en la relación socio-equipo. Por otro lado, el perfil profesional y la experiencia de cada uno de los socios,les confiere un poder de experto e información. Citando uno de los cuatro criterios esenciales para convertirse en socio de Pentagram descritos por uno de sus fundadores, Colin Forbes: “Un socio debe tener renombre en el ámbito nacional como profesional destacado en su especialidad” (pág. 9)
La dispersión geográfica y la cultura corporativa abierta de la organización son rasgos que hacen dePentagram una empresa descentralizada. Además, está inmersa en el sector del diseño lo que conlleva a que trabajen en un entorno incierto con constantes cambios. Si a estas características se añade que cada socio gestiona su propio equipo con independencia del resto, hace que la formalización sea mínima, debido a la ausencia de procedimientos establecidos.
Analizando la comunicación, destacan suhorizontalidad e informalidad entre socios. Esto se hace evidente a lo largo del texto en diferentes frases. Daniel Weil afirmaba: “… compartimos ideas y estamos dispuestos a darnos mutuamente la libertad que necesitamos” destacando la horizontalidad de la comunicación. Por su parte McConnell expresaba: “El objetivo es hacer amigos” y subrayaba la importancia del ambiente al planificar las reunionessemestrales rotando por ejemplo el papel de presidente en cada encuentro. Estos son claramente signos de informalidad en los flujos de comunicación entre los propietarios.
La diferenciación de Pentagram es horizontal y responde a dos variables: dispersión geográfica y disciplina del diseño (gráfico y digital, arquitectónico, industrial…).
Tras analizar los tres mecanismos básicos de coordinación...