Solucion De Problemas

El siguiente material se reproduce con fines estrictamente académicos y es para uso exclusivo de los estudiantes de la materia Gestión Organizacional de la Facultad de Derecho y Ciencias Sociales de la Universidad Icesi, de acuerdo con el Artículo 32 de la Ley 23 de 1982. Y con el Artículo 22 de la Decisión 351 de la Comisión del Acuerdo de Cartagena.

ARTÍCULO 32: “Es permitido utilizar obrasliterarias o artísticas o parte de ellas, a título de ilustración en obras destinadas a la enseñanza, por medio de publicaciones, emisiones o radiodifusiones o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los límites justificados por el fin propuesto o comunicar con propósito de enseñanza la obra radiodifundida para fines escolares educativos, universitarios y de formación personal sin fines delucro, con la obligación de mencionar el nombre del autor y el título de las así utilizadas”. Artículo 22 de la Decisión 351 de la Comisión del Acuerdo Cartagena. ARTÍCULO 22: Sin prejuicio de lo dispuesto en el Capítulo V y en el Artículo anterior, será lícito realizar, sin la autorización del autor y sin el pago de remuneración alguna, los siguientes actos: b) Reproducir por medio reprográficos parala enseñanza o para la realización de exámenes en instituciones educativas, en la medida justificada por el fin que se persiga, artículos lícitamente publicados en periódicos o colecciones periódicas, o breves extractos de obras lícitamente publicadas, a condición que tal utilización se haga conforme a los usos honrados y que la misma no sea objeto de venta o transacción a título oneroso, ni tengadirecta o indirectamente fines de lucro;...”.

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KNOWLEDGE BASE
A.lbert Einstein

No problem can be so/ved/rom the same level o/consciousness rhar created ir.

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For many scholars who study organizations and management, the central characteristic of organiza[Íons is that they are problem-solving systems whose success is measured by how efficiently they solve the routineproblems associated with accomplishing their primary miss ion-be it manufacturing automobiles or selling insurance-and how effectively they respond to the emergent problems and opportunities associated with survival and growth in a changing world. Kilmann 's view is representative of this perspective:
One might even define rhe essence o/ management as problem defining and problem solving. whether lheproblems are well structured, ill slructured, technica~ human, or even erwironmental. Managers %rganizations would rhen be viewed as problem managers. regardless o/ lhe types o/ producls and services they help their organizations provide. It should be nored rhat managers have ofien been considered as generic decision makers rather than as problem solvers or problem managers. Perhaps decisíon makingis more akin ro solving well-structured problems where rhe nature o/ rhe problem is so obvious rhat one can already begin rhe process o/ decídíng among clear-cur alternatives. However; decisions cannot be mo.de effecrively ifrhe problem is not .vet defined and if ir is nor al all clear whar rhe alternatives are, can, or should be. 1

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288 PART 2 CREATlNG EFFECTIVE WORK GROUPS

In rhi,\·iel\. rhe core ta~k of manag~ment i~ problem sohing. Views on problem ,oh ing. howe'.er. hale expanued Jue tu l\ u maJor éhange~. First. more j)rg,lI1izatiun~ are 1o(lking not . C)mment, lile these impede brainstorming: "Thar 'on'[ work.'· "That's too radical." "We'e ne'er done it rhat wa:> before." "That'~ not practical." Common error, in this substage an: assuming that there i, unly une rightanswer. getting "stud" ur attached LO the first ,>oIution that ari,e,> and f:Jiling tn cnnsiuer other soIutions (sOmeWhal like the primac:> dIect in perceptual disrortions l. and heing so anxious to finish that yuu ,ettle fOl' a soIution that uoesn't really Ilork. A desire w take :JcrilJll anu tu reuuce rhe uncertainty in a siruarion drives some people to le:Jpfrog the other prublem sol'Íng stages...