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Una segmentación
más inteligente para
su fuerza de ventas
por Ernest Waaser, Marshall Dahneke,
Michael Pekkarinen y Michael Weissel

Marzo 2004
Reimpresión r0403h-e
This document is authorized for use only by LIUBA Sarmiento (TSB.MGR@TSB.COM.BO). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.Hill-Rom, empresa proveedora de equipamiento médico,
aceleró su crecimiento segmentando a sus clientes en
una nueva forma y abordando sus problemas más
urgentes.

Una segmentación más
inteligente para su fuerza
de ventas
por Ernest Waaser, Marshall Dahneke,
Michael Pekkarinen y Michael Weissel

C

uando los ejecutivos se enfocan en el crecimiento de los
ingresos, tal como muchoslo
están haciendo últimamente, su lista
mental de prioridades casi siempre incluye preguntas sobre la fuerza de ventas. ¿Cómo mejorar su desempeño?
¿Cómo lograr que apoye el crecimiento
de nuevos productos? Muchos ejecutivos cometen el error de creer que el
problema se reduce a incentivos: alinee correctamente las zanahorias, y la
fuerza de ventas redoblará sus esfuerzos. Algunos suponen, demanera aún
más simplista, que para aumentar las
ventas se necesitan más vendedores. La
experiencia del fabricante de equipamiento médico y proveedor de ser-

vicios para el cuidado de la salud
Hill-Rom ilustra que, por el contrario,
mejoras significativas en las ventas provienen de hacer tres cosas: segmentar a
los clientes más cuidadosamente, diseñar una organización que pueda atender demanera más eficiente a los distintos segmentos, y dotarla óptimamente
de personal. Analizaremos estos enfoques con mayor detalle, pero antes, algunos antecedentes.
Hace tres años, Hill-Rom estaba en
una posición común entre empresas
maduras: era una empresa fuerte, pero
necesitaba serlo aún más. Con su casa
matriz en Indiana, había tenido éxito
por más de 70 años. Mantenía una sólidaposición competitiva en su prin-

cipal línea de productos, camas para
pacientes y colchones especiales para
ambientes de cuidado intenso, cuidado
de largo plazo y cuidado en el hogar. La
empresa también tenía sólidas líneas
de productos complementarios, como
camillas, mobiliario, equipo arquitectónico y productos de comunicación de
enfermera a paciente. Poseía una extensa base de clientes y unafuerza de
ventas respetada y reconocida por su
conocimiento de los productos y su relación con los clientes. Hill-Rom tenía
sólidas utilidades y había contribuido
con fuerza al valor bursátil de la empresa matriz, Hillenbrand Industries.
Pero cuando Ernest Waaser, el principal autor de este artículo, asumió como

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U n a s e g m e n ta c i ó n m á s i n t e l i g e n t e p a ra s u f u e r z a de ventas

CEO a comienzos de 2001, suevaluación inicial de la empresa identificó
algunas señales de peligro. El crecimiento de los ingresos estaba disminuyendo y las tácticas tradicionales de la
empresa, como las extensiones de líneas y las adquisiciones, no eran suficientes para alcanzar los niveles de crecimiento futuro deseado. Además, la
competencia iba en aumento. Algunos
clientes comenzaban a experimentar
fuertes presiones parareducir costos
y consideraban alternativas básicas, de
menor precio.
Hill-Rom necesitaba demostrar a sus
clientes cómo sus productos y servicios
premium podían entregarles un mayor
retorno sobre su inversión. La alta gerencia concluyó que el crecimiento futuro dependía de una mayor innovación y diferenciación de productos, así
como de más ventas cruzadas y adquisiciones. Para apoyar la...