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REV. 19 DE NOVIEMBRE, 2001

ANANTH RAMAN
MARSHALL FISHER

World Co., Ltd: Gestión de la Cadena de Suministro

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«Nuestro mejor tiempo de reposición de prendas es de dos semanas. También podemos
diseñar, producir y enviar nuevos productos a nuestras tiendas en seis semanas, afirmaba Hidezo
Terai, el presidente de la cadena de tiendas de ropa femenina World Co., Ltd.(“World”).»

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Hidezo Terai estaba más que convencido de que la velocidad y la capacidad de reacción eran vitales
para la supervivencia de World en un entorno altamente competitivo. El fue quien introdujo el sistema
SPARCS («Super», «Production», «Apparel», «Retail», «Consumer Satisfaction»), que comenzó a
aplicarse en World en enero de 1992, para acelerar la capacidad de respuesta de la cadena desuministro.
La empresa dividía sus marcas en dos categorías: marcas de venta al por mayor, que se vendían a través
de tiendas que no eran propiedad de World, y SPA («Specialty Store Private-Lavel Apparel»), que sólo
se vendían en tiendas propiedad de World dedicadas en exclusividad a sus propios productos. El
sistema SPARCS se convirtió en el pilar para promover el negocio SPA, comenzando con lasmarcas
«Ozoc» y «Untitled». El proceso de negocios SPARCS permitía a World seguir la marcha de las
tendencias de ventas y centrarse en la demanda de los consumidores, para maximizar la eficiencia de las
operaciones de mantenimiento de las tiendas. La coordinación entre la planificación y desarrollo de los
productos, junto con la producción y el marketing, permitían que cada área tomara mejoresdecisiones
en cuanto a volúmenes de producción y plazos de entrega. Los responsables de comercialización de
productos de las oficinas centrales de la empresa reaccionaban a los datos sobre ventas haciendo
pedidos adicionales o modificando los existentes. A veces hacían hasta cinco pedidos adicionales por
temporada, que raramente excedía las doce semanas, mientras que los pedidos existentes se modificabancon una frecuencia casi semanal. El Anexo 1 muestra la línea de tiempo para un producto
representativo; distinguiéndose la planificación de ventas, los compromisos de producción revisados y
la recepción de pedidos de reposición. La magnífica cadena de suministro de World también permitía
cambiar frecuentemente el surtido de productos. Cada dos semanas, del 20 al 70% de las unidades en
inventario(SKU) se cambiaban en función de los datos más recientes de ventas. Hidezo Terai se
convirtió en presidente en 1997, y siguió apostando por el sistema SPARCS, aplicándolo a todas las
marcas SPA de la empresa.

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Las ventajas financieras de disponer de una rápida capacidad de respuesta a las señales del mercado
eran muy significativas. Aunque la empresa en su conjunto lograba cinco rotaciones deinventario por
año y los márgenes brutos eran del 47%1, las marcas privadas SPA, que utilizaban el sistema SPARCS
para coordinar la cadena de suministro, tenían una rotación de inventario de 8,5 veces al año, con unos

1 Fuente: Base de datos Compustat de Standard & Poor.

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El caso deLACC número 603-S07 es la versión en español del caso HBS número 9-601-072. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
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Gestión de la cadena de suministro en World CO., LTD.

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márgenes brutos del 47,8%2. En comparación, los minoristas estadounidenses...