2. La Teoría Y La Política Encuentran Energía Y Motivación En Consolidated Automobile

LECTURAS

1. El pensamiento estratégico 2

2. La teoría y la política encuentran energía y motivación en Consolidated Automobile 4

3. Estrategia funcional. La imagen y sus problemas en Eastman Kodak 5

4. Ética. El dilema de Alexander Gavin 10

5. La Corporación Pro-Line coloca un nuevo rostro a una vieja industria 11

6. La estrategia de la unidad de negocios: el marcoreferencia de Porter 13

Las implicaciones para la estrategia 14

Una critica al marco de referencia de Porter. 15

7. Proyectos. El paso en falso de 10 millones de dólares 16

8. Las Diez reglas para inhibir la innovación 18

9. ¿Hay creatividad en las notas autoadheribles? 18

10. La jerga de las sociedades 20

11. Estrategia Corporativa: Guía para un Gerente 2112. Jaque a marcas líderes de la canasta familiar 26

13. El supermercadito 29

14. Nuestro Modo de Crear Riqueza 30






El pensamiento estratégico




Hace aproximadamente tres décadas, Alvin Toffler (El Shock del Futuro), señalaba que el primer objetivo de una empresa fue, durante largo tiempo, ser cada vez más especialista en un campo cada vez más estrecho. Pero que,frente a los notables cambios sociales, políticos, económicos y tecnológicos actuales, esa posición representaba un fuerte riesgo de quedar súbitamente fuera de mercado.
El principal objetivo de una empresa actual debiera ser, entonces, detectar oportunidades y saber aprovecharlas.
Ahora bien, ¿cómo se detectan las oportunidades? La respuesta esencial es sencilla. Pensando en el futuro. Y esa esla condición necesaria del pensamiento estratégico. En nuestra empresa debemos evaluar el mercado, los productos, los competidores del futuro, con más intensidad aún que a los de las condiciones presentes.
Hemos visto importantes compañías que a través de la política de "más de lo mismo" (que los llevara en el pasado a posiciones de liderazgo), vivieron horas amargas o se precipitaron enbancarrota, por fallar en este sentido.
Innovaciones tecnológicas, nuevas legislaciones, avances científicos a veces aparentemente no vinculados con nuestra actividad, aparición de nuevos competidores o productos sustitutos, o simplemente modas, determinan tendencias que afectan a los mercados. La globalización de la economía es un fabuloso acelerador del cambio al desaparecer fronteras que nosaislaban.
La competitividad es sólo un valor relativo. Hoy puedo ser competitivo frente a Pedro, Juan y José. Mañana puedo no serlo frente a Tanaka san. Pero si conociera a Tanaka, sus productos y sus precios antes de que irrumpa en mi órbita, tengo la oportunidad de prepararme para competir exitosamente, realizar alianzas estratégicas o retirarme airosamente de algún mercado.
Se es competitivo sólocuando se desarrollan ventajas frente a la competencia.
En general, debemos tener claro que no es posible lograrlas en una etapa única del proceso productivo-comercial, sino que la ventaja se logra por las diferencias favorables sumadas en cada paso de dicho proceso, que generan la llamada "cadena de valor'.
También debemos concientizarnos que las ventajas logradas en un momento, se pierden con eltiempo: por copia, vencimiento de patentes, nuevas tecnologías, modas, etc. En consecuencia, convenzámonos de que la lucha por la competitividad, no tiene fin.
En el futuro, deberemos competir en un mercado que ha evolucionado, con productos que no son los actuales y con competidores distintos, sea por transformación de los actuales o por el ingreso de nuevos al sector.
Las medidas estratégicasson las que se toman previendo situaciones del futuro. Por eso, generalmente, no son urgentes y tienen tiempo para desarrollarse y ubicarse en tiempo y espacio.

Si, en cambio, dejáramos que nos arrollen los acontecimientos, no habrá posibilidad de actuar estratégicamente.
Decisiones “estratégicas” no quiere decir necesariamente “importantes”. Hay decisiones de operación más importantes que...