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Desarrollos
Desde la Administración Pública Viejo a
Nueva Gestión Pública
Patrick Dunleavy y Hood Christopher
En este artículo se observa, en la idea ya familiar de "Nueva Gestión Pública" en
la luz de los esfuerzos previos de reforma de la gestión, con el argumento de que la NGP ha demostrado ser un
agenda bastante duradero y consistente. A continuación, las principales críticas de la NGP,dentro y
fuera del servicio público son revisados​​, lo que demuestra las tensiones y contradicciones
Entre las críticas más importantes. Para soportar, la NGP debe ser capaz de acomodar
diferentes polos de la crítica por la modificación de su orden del día, tratando de identificar las áreas
donde inconvenientes de los métodos de la NGP son más sobresaliente. Por último, algunos retos defuturo para
NGP se analizan: la perspectiva de los resultados fuera de la distinción convencional de
públicos estilos tradicionales y modernos de gestión, el riesgo de clonación apropiado;
y cuasi-constitucionales cuestiones sobre las competencias básicas de los organismos del sector público.
El término 'nueva gestión pública' (NGP) es
controvertido. Se utiliza principalmente como un atajo amano,
una breve descripción de una forma de reorganizar
organismos del sector público para llevar su gestión,
presentación de informes y la contabilidad se aproxima a (un
percepción particular de los métodos comerciales).
Generalmente, se trata de un cambio en el diseño de dos básico
coordenadas de organización del sector público, en movimiento
es abajo de la red "y" abajo-group 'en lasciencias sociales
jerga (Douglas, 1982). Going'down-group'means
que el sector público sea menos distintivo como unidad
del sector privado (en personal, la recompensa
estructura, métodos de doingbusiness). Going 'downgrid'
significa la reducción de la medida en la que
poder discrecional (especialmente sobre el personal,
contratos y dinero) está limitada por uniforme y
normas generales deprocedimiento. Por el contrario, tradicional
administración pública de la "era progresista" era
basado en la idea de un sector público muy distinto
«Grupo» y de una densa 'red' del general de procedimiento
normas que regulan el ejercicio de la actividad. Figura 1
resume la dirección del cambio. Más
específicamente, este cambio consiste en:
• Los presupuestos reelaboración de ser transparente entérminos contables, los costos atribuibles a Ted para salidas
no entradas y salidas de medición cuantitativa de
indicadores de desempeño.
• Visualización de las organizaciones como una cadena de baja confianza
principal / agente (en lugar de las relaciones
los fiduciarios o fideicomisario-beneficiario), una red
de los contratos que vinculan los incentivos al rendimiento.
• La desagregación defunciones separables en quasicontractual
o cuasi-mercado, en particular las formas
mediante la introducción de comprador / proveedor distinciones,
planningand-replacingpreviously unificado funcional
estructuras de provisión.
• Openingup roles de proveedor a la competencia entre
agencias o entre organismos públicos, empresas y
organismos sin fines de lucro.
• La desconcentración roles deproveedor al mínimo
agencia factible tamaño, el alcance permitiendo a los usuarios más
a 'salir' de un proveedor a otro, en lugar
de confiar en la "voz" opciones para influir en la
prestación de servicios públicos les afecta.
Hay que destacar que no estamos diciendo que con
NPM el volumen de todas las reglas disminuye. Por ejemplo
contractorization con la especificación de espera
estándaresde servicio y los detalles contractuales típicamente
produce una gran cantidad de documentación, y
requisitos tal vez más formalizados de servicio
entrega que la que existía antes. No obstante, estos
detalladas caso por caso, las decisiones son muy diferentes
en el carácter de la normativa horizontal de la tabla
y las condiciones generales administrativos asociados
con los métodos...
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