Análisis caso cuando un gerente fracasa

UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA


FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
ESCUELA DE CONTADOR AUDITOR

CURSO: Administración de Empresas I

ALUMNO:

- José Luis Miranda.

DESARROLLO CASO 1
CUÁNDO UN GERENTE FRACASA,
¿QUIÉN TIENE LA CULPA?

1.- Identifique 8 hechos relevantes del caso.

1- Capacitacióninsuficiente a Rafferty Goldstone para asumir el puesto de Gerente de la sucursal de Framingham, Massachusetts.

2- En el capítulo de las directrices ignoradas por Mr. Goldstone, hay dos elementos que, a mi juicio son relevantes:
* El no aplicar “escrupulosamente” las políticas de la compañía.
* El no dominar los productos que la compañía comercializa.
* Por último, aunque no menosimportante, Goldstone no hizo caso de una de las recomendaciones hechas por su Jefa Directa, Gloria Ludlow, quién le dice: “primero desarrolla al personal y luego mantener un más alto grado de satisfacción de los clientes”. A mi parecer, esto es una de las claves de dirigir un grupo de empleados, primero hay que tenerlos bien entrenados para realizar su labor par que así la realicen con excelencia.3- Un detalle importante, según mi criterio, tiene relación con la manera en que el Gerente, Jefe o cualquiera que sea el nombre del cargo de la persona que dirige un grupo humano, como una sucursal, en este caso, se sitúa con respecto a sus dirigidos. Digo esto por el detalle del escritorio. Pienso que el escritorio del Jefe siempre debe estar orientado hacia los empleados y no de espaldas aellos, ya que esto puede afectar la relación entre el Gerente y los demás.

4- Con respecto a las obligaciones del Gerente, Goldstone no entendía cuáles eran sus obligaciones como tal. Un buen ejemplo es el hecho de no comprender el mensaje de Mac Kinley (su ex - jefe y promotor). Tampoco es capaz, Goldstone, de delegar funciones o labores menores, lo cual lo lleva a un espiral de trabajointerminable, que a la larga se convierte en otra de las razones por las cuales termina casi ahogándose en su situación laboral.

5- En la función de controlar, nuestro protagonista tampoco logra dar en el blanco. No sabe cómo controlar a los representantes de ventas. Olvida que cuando se lidera un grupo de trabajo, la evaluación ya no es sobre el trabajo del gerente, sino sobre el trabajo delos subordinados a éste. El gerente sólo responde por resultados a sus superiores.

6- Trata de homologar su persona a los demás representantes de ventas, olvidando que el ya no lo es más. No logra verse como una persona distinta, en cuanto a funciones; a los otros empleados de la sucursal que dirige.

7- Cuando analizamos el desempeño de Goldstone en lo concerniente al personal, seaprecian una serie de equivocaciones, a saber:
* No despedir o trasladar a tiempo a Bill Durkee, representante que no estaba dando buenos resultados.
* Dejar que se fuera Jube Puckett a la competencia, en circunstancias de que era un buen elemento, a pesar de que él no la hubiese sabido manejar hasta el momento en que se narra la historia.
* No imponer su autoridad con Tony Skrow,el representante de ventas estrella de la sucursal históricamente, ya que la superioridad que el subordinado ejercía sobre el director minaba su autoridad para con los demás, obstruyendo, por tanto, la fluidez de las instrucciones así como su eficacia.
* Perder los estribos en una reunión de trabajo con una de las empleadas. Este exabrupto tuvo, al menos, dos importantes consecuenciasnegativas: en primer lugar, terminó con la salida hacia la competencia de una de las representantes de ventas de la sucursal, con la consiguiente pérdida de clientes. Y, por otra parte, la descolocación del gerente frente a los demás subordinados; es evidente que tamaña falta de tacto no puede pasar desapercibida por el resto, de manera que la imagen del Jefe tiene que salir dañada de un episodio de...