analisis caso rob parson

1.- Evalúe la eficiencia del sistema de gestión de desempeño de Morgan Stanley.
La instauración del proceso de de evaluación global del desempeño en Morgan Stanley, pretendía cambiar la cultura de la empresa, permitiendo que todos los empleados fueran evaluados por sus superiores, por sus pares y por sus subordinados, de manera de recalcar la importancia del trabajo en equipo y la cooperación,sin embargo, aunque ya se contaba hacía 2 años con este proceso, no había consenso respecto a la trascendencia y significado de esta práctica, dado que no existían criterios claros y explícitos que indicaran la dirección a la que apuntase el desarrollo profesional de los empleados.
En esencia, la evaluación en 360° parece ser una buena herramienta para saber cómo se adapta y cómo percibe elsistema a la persona en cuestión. Permite saber los rasgos positivos y negativos que podrían interesar mejorar o potenciar. La retroalimentación o feedback es de varias personas por lo que genera mayores perspectivas.
Por otro lado, el confiar la aplicación del proceso de evaluación a los directores gerentes, podía dar cabida a interpretaciones o evaluaciones subjetivas o parciales, como fue el casodel director gerente del área de servicios de mercados capitales Paul Nasr, quien a pesar de darse cuenta de los beneficios y problemas que traía consigo el contar en la empresa con Parson, no tuvo la contundencia para transmitir las diferencias entre la conducta que mostraba y la cultura de la empresa.
Otro punto en contra es que al ser personalizada puede crear resentimiento en el evaluado alpensar que se evalúa de mala fe o mala intención. Por tanto se necesita de una buena capacitación para evitar que los datos sean artificialmente diversos.
Además, presenta otro tipo de debilidades como que en casos de ambientes politizados no debe ser el único factor a considerar, y debe haber más evaluación de competencias, sino podría terminar focalizándose en lo negativo. Otro aspecto más, esque el evaluado puede ser “castigado” por sus pares en competencia y por subalternos resentidos o poco comprometidos.


2.- ¿Hasta qué punto era el Jefe de Rob el responsable de su desempeño? ¿Cómo crees que gestionó el desempeño de Rob?¿ Qué aspectos del desempeño de Rob era importante gestionar? ¿Qué podría haber hecho de otra manera?
Es responsable de su desempeño, en la medida que no tomauna actitud enérgica y contundente para comunicar a Parson las diferencias entre su actual desempeño y el esperado a la luz de la cultura de la compañía. Esto denota que en cierta medida Nasr ha tenido problemas para asimilar la cultura empresarial, dado que no ha sabido manejar a Parson: lo ha dejado actuar y está viendo los resultados de dicha actitud.
Gestionó pobremente el desempeño deParson, dado que según él mismo reconoce lo trató siempre con guante blanco, con la preocupación de que si era demasiado duro pudiera alejarse de la empresa. Lo que se ve es una falta de coaching por parte de Paul Nasr, y es lo que habría que desarrollar. Nasr no ha sabido llevar la personalidad de Parson, siendo esta muy importante en la unidad de negocio en que trabaja.
Los aspectos a mejorar en eldesempeño de Rob Parson, establecidos en la evaluación implementada en Morgan y Stanley son los relacionados con un deficiente trabajo en equipo y contribución a la idea de empresa única. Se le enrostra falta de respeto hacia sus colegas y principalmente subalternos, y una agresividad a flor de piel. No obstante se evalúa positivamente el esfuerzo colocado en mejorar el trabajo en equipo, sinembargo, hay consenso en que falta trabajo en este camino.
Respecto a qué podría haberse hecho de otra manera, puede mencionarse que Paul Nasr debería haber hablado claramente con Parson, respecto a cuál es la cultura de la empresa, cuál es la dirección o rumbo al cual debía encaminarse de manera de desarrollarse como profesional y de esta manera cumplir cabalmente las expectativas de producción,...