balanced scorecard

BALANCED SCORECARD
MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO

Por Robert S. Kaplan y David P. Norton

Robert S.Kaplan es el Profesor de Contabilidad Arthur Lowes Dickinson de la Harvard Business School. David P. Norton es Presidente de Nolan, Norton and Company, Inc., firma de Consultoría en Tecnología de la Información, de la que él es co-fundador.

Lo que mides es lo que puedes obtener. Losdirectivos comprenden que su sistema de medición de la organización afecta en gran medida el comportamiento de los gerentes y empleados. Los directivos también entienden que las medidas financieras tradicionales, como la rentabilidad sobre inversión y la utilidad por acción, puede enviar señales equivocadas para la mejora e innovación continuas –elementos que son requisitos actuales para lacompetitividad. Las medidas financieras de desempeño funcionaron muy bien en la era industrial, pero se han vuelto obsoletas frente a las habilidades que las empresas de hoy están intentando obtener.

Tanto directivos como académicos han intentado remediar la falta de adecuación de los sistemas de medición de desempeño. Algunos se han enfocado en hacer más relevantes los medidores financieros.Otros han dicho: “Olviden las medidas financieras. Mejoren las medidas operativas como el tiempo de ciclo y número de defectos; los resultados financieros mejoraran”. Pero la dirección no tiene por qué elegir entre los números operativos y los financieros. Al estudiar y trabajar con muchas empresas, hemos encontrado que los directores no se apoyan en un conjunto de medidas con la exclusión de lasotras. Saben que ninguna medida por sí sola puede ofrecer un objetivo de desempeño claro, ni enfocar la atención hacia las áreas críticas de la empresa. Los gerentes desean una presentación equilibrada de los medidores operativos y financieros.

Durante un año de investigación estudiamos a doce empresas sobre el estado del arte en la medición de desempeño, y diseñamos el “ Balanced Scorecard”,que es un conjunto de medidores que dan a la alta dirección una visión rápida y comprensible del negocio. El Balanced Scorecard incluye los medidores financieros que indican los resultados de acciones ya realizadas. Y los complementa con medidores operativos de satisfacción del cliente, procesos internos, y actividades de mejora e innovación -medidores operativos que son los impulsores delfuturo desempeño financiero.

Piense en el Balanced Scorecard como los mandos e indicadores de una cabina de avión. Para realizar la compleja tarea de navegar y volar el avión, los pilotos necesitan información detallada sobre muchos aspectos del vuelo. Necesitan información sobre el combustible, la velocidad del aire, la altitud, el rumbo, el destino y otros indicadores que resumen la situaciónactual y futura del trayecto. Confiar en un único instrumento sería fatal. Análogamente, la complejidad de dirigir una organización requiere que la dirección pueda identificar el desempeño en diversas áreas de forma simultánea.

El Balanced Scorecard permite a los gerentes observar el negocio desde cuatro perspectivas importantes (ver Cuadro 1, “El Balanced Scorecard interrelaciona las medidas dedesempeño”). Ofrece respuestas a cuatro preguntas básicas:



¿Cómo nos ve el cliente? (perspectiva del cliente)

- ¿En qué debemos lograr la excelencia?
(perspectiva interna)

- ¿Podemos continuar mejorando y generar valor?
(perspectiva de innovación y aprendizaje)

¿Cómo nos ven los accionistas?( perspectiva financiera)

Al ofrecer alos directivos información de las cuatro perspectivas distintas, el Balanced Scorecard minimiza la sobreinformación, limitando el número de medidores utilizados. En raras ocasiones las empresas sufren por tener pocos indicadores. Es más común que se agreguen nuevos medidores casa vez que un empleado o consultor hace una sugerencia valiosa. Un gerente describió la proliferación de nuevos...