Bancos Locales Innovan Estrategias Para Competir Y Retener A Usuarios


Bancos locales innovan estrategias para competir y retener a usuarios
Entidades financieras vienen mejorando sus productos, servicios y canales de atención ante la presencia de un cliente cada vez más exigente
ALEJANDRA COSTA
La banca global se ha ganado a pulso la etiqueta de villano de la película, gracias a su rol estelar en la última crisis financiera. Esos excesos no se han replicado en elámbito local, pero de todas maneras prima la sensación de que los bancos son entes sordos a las necesidades de sus clientes y que solo los escuchan cuando quieren algo de ellos: colocarles un crédito a altas tasas o captar sus ahorros pagando muy poco a cambio.
Sin embargo, buena parte de las entidades que operan en el Perú está realizando esfuerzos al interior de sus organizaciones, paraadaptarse a un nuevo escenario en el mercado: uno en el que el mango de la sartén está pasando a manos del cliente.
“Hoy nos encontramos frente a un usuario financiero más exigente, que demanda mayor información de los productos, que compara precios en la banca y verifica sus opciones. Esto nos reta a esforzarnos por brindar información clara, precisa, oportuna y a responder a sus necesidades. Queremosque nuestros clientes quieran serlo y no estén con nosotros porque no tienen otra opción”, señala Patricia Foster, gerenta del área de Gestión de Experiencia del Cliente del BCP.
Esta oficina, antes llamada Calidad del Servicio, pasó a depender de la gerencia central de Banca Minorista, un peldaño más arriba de la gerencia de Márketing, a donde pertenecía, y en donde se desarrollan los nuevosproductos del banco de Credicorp. La razón del cambio es asegurar que los lanzamientos respondan a este nuevo enfoque y que el plan de incentivos en el área comercial no solo incluyan colocaciones, sino indicadores como el ratio de reclamos.
Como explica Ignacio Quintanilla, gerente general adjunto del BBVA, ese exigente nuevo cliente financiero es un incentivo para que la banca pugne por mejorar susproductos y canales de atención. “Creemos que la competencia no se genera por cuántas entidades hay, sino por cuánto exigen, comparan y negocian los clientes. Ese punto de madurez ya se está alcanzando”, dice.
En el caso del BBVA, su organización revela el enfoque en el cliente. “Tenemos un área de calidad, pero no una que se encargue específicamente de la experiencia del cliente. Estratégicamente,hemos decidido que sea responsabilidad del 100% del personal del banco y no solo de un gerente”, detalla.
En efecto, un 20% de la retribución variable de todo el personal del BBVA, en promedio, está atada a sus indicadores de calidad de servicio, que tienen tres componentes: velocidad, calidad y recomendación.
Esos componentes están reflejados en los nuevos productos que ha lanzado el banco:apertura de cuentas en siete minutos, el crédito hipotecario flexible, notificaciones por SMS de las operaciones, entre otros servicios. “Recién estamos en un 30% de nuestras metas de mejora, pero ya estamos listos para comentar los esfuerzos de los últimos cuatro años”, detalla.
POR SEGMENTOS
Juan Manuel Santa María, vicepresidente de Márketing de Scotiabank, señala que la estrategia de su bancotambién apunta a establecer una relación más cercana con los clientes, pero priorizando la segmentación.
“Estamos esforzándonos en profundizar nuestras ofertas de valor para cada segmento. Empezamos por la Banca Premium, para la cual desarrollaremos servicios más personalizados, innovadores canales de atención y vamos a remodelar 40 oficinas destinadas a este tipo de clientes, para que el sistema deatención, el ‘lay out’ y el ‘look and fit’ estén adaptados a sus necesidades”, explica.
La filial peruana del banco canadiense ha emprendido un ‘End-to-end project’, con apoyo de expertos de su matriz, para analizar opciones de mejora en todos sus procesos, concentrada en la rapidez en dos puntos sensibles: respuesta a las solicitudes crediticias y transacciones.
Así, ha iniciado un proyecto...