Business Process Management

Gestión de Procesos de Negocio (BPM)

BPM COMO PALANCA DE PRODUCTIVIDAD
Y COMPETITIVIDAD

Gastón T. González
Enero 2010

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BPM como palanca de productividad y competitividad

• Procesos son responsables por entrega de valor al cliente,
cumplimiento con reguladores, productividad y
rentabilidad en el sector financiero

• BPM es la disciplina que permite gestionar losprocesos de
negocio para que cumplan sus objetivos en forma consistente

• Desarrollar madurez en la disciplina de Gestión de Procesos de
Negocio (BPM) es objetivo clave para instituciones financieras

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Un proceso es un sistema coordinado de actividades que cumple un
objetivo para alguien relevante (cliente, proveedor, trabajador,
regulador) externo o interno
Clientes Th
/ ComercioSolicitud

Solicitud

Canales
Electrónicos

TDD
Canales
Convencionales de
Distribución &
Ventas

Preaprobar
Solicitud Th /
Comercio

Realce Analizar Solicitud
Th´s/Comercio

Realce

Documentos

Procesar
documentos

TH´s
Courier
Courier

nes
cio
era as
Op sgos
Rie

Controlar
Riesgo
y Prevenir
Fraude

TDC/TDD

Casos Fraudulentos

Flujo de Físicos
Flujo deReq.

Transacciones
del Outg/Incom

Incoming
Outgoing

Consumos
Pago
Comercios

Flujo de
información

Autorizaciones

Procesar
Requerimiento

Comprobar
Compensación

Transacciones
de Intercambio, Ajustes
y Reversos

Balance de Comp.
Autorizar
Operación

Canales
Convencionales
de D&V

Intercambiar
Operaciones

Operaciones
Riesgosas

Consumos

ComercioEmitir y Distribuir
y Controlar
Plásticos
(TDC / TDD)

Documentos
Vouchers

Liquidar Operaciones
a Comercios

POS y/o Troq./Plást.

Cerrar
Contabilidad

Auxiliar Cont.

Contabilidad
Ajustes, reversos,
pagos, consumos,
balances
de comprobación

Canales
Electrónicos

Courier

Proceso Diario (Cierre)
Proceso Mensual Reportes /Estados de Cuenta Comercios

Seguridad
InternaFacturación
Clientes

• Instituciones financieras tienen cientos de procesos de negocios que necesitan
ser integrados y manejados en una arquitectura empresarial (procesos,
tecnología y gente) que permita replicar reglas de negocios que garanticen la
adaptabilidad de la organización y el uso eficiente de la información de los
clientes.
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Nos ocupamos de los procesos para que costosde coordinación internos
no deterioren calidad, eficiencia y agilidad, y con ello rentabilidad y
competitividad …
PROVEEDORES

CADENA DE VALOR INTERNA

CLIENTES

Procesos Intra-organizacionales Fragmentados
• Altos Costos de coordinación … síntomas
Defectos en productos y servicios
Re-trabajos
Mayores tiempos de ciclo
Recursos excesivos en interfaces
Excepciones operativasintoxican
jerarquía

• Impactos negativos para el negocio
Deterioro propuesta valor cliente:
menores ingresos
Mayor estructura de costos
Jerarquía hipertrofiada (niveles,
obesidad) … lentos ciclos entornodecisión-acción

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… y para que costos de coordinación externos no impidan vinculaciones
constructivas con clientes y proveedores

PROVEEDORES

CADENA DE VALOR INTERNA

CLIENTEProcesos Inter-organizacionales Fragmentados
• Altos costos de procura, distribución y
• Lentitud en incorporar información de
ventas
oferta y demanda a decisiones internas
• Estrecho compromiso alcance-profundidad • Impactos negativos para el negocio
en relaciones con clientes y proveedores
Aislamiento en “ecosistema” de
negocios
Clientes: escoger entre menos clientes
o menor valoragregado
(interactividad, personalización,
servicio)
Proveedores: escoger entre menos
proveedores (mercado más
imperfecto) o menos integración
ganar-ganar.
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Diseño de procesos en instituciones financieras se orienta a obtener
objetivos claves para diversos actores, con frecuencia en tensión entre sí
Valor al
Cliente

Satisfacción
laboral
Críticos
Importantes

Cumplimiento...