Calidad

Calidad de la estrategia vs. ejecución de la estrategia

Autor: David A. Reo, Nuria Quintano, Rubén Otero
Introducción

No es ningún misterio que para ser competitivo y tener éxito, las organizaciones deben entender cómo su propia percepción de lo que es calidad en sus productos y servicios -en otras palabras: su disciplina de valor- coincide con las expectativas de calidad de losclientes para esos mismos productos y servicios -la propuesta de valor del cliente-.

Esto permitirá a la organización desarrollar una estrategia adecuada que reorganice todos los aspectos de organización así como la operativa para ejecutar la estrategia de forma efectiva. Sin embargo, en algún punto entre la definición de la estrategia perfecta y su ejecución, muchas organizaciones se pierden, o almenos se desvían de su estrategia, lo que hace fracasen a la hora de conseguir su visión.

Muchos directivos se relajan creyendo que la definición de una buena estrategia es suficiente para asegurar una implementación efectiva de ésta, y que sin una estrategia de gran calidad la organización está condenada al fracaso. Sin embargo, de acuerdo a un artículo publicado en la revista Fortune Magazine(1) en 1998, un 70% de los fracasos del personal directivo se debe no a una estrategia pobre, sino a una ejecución inadecuada y escasa de la estrategia, provocada por causas como la indecisión y el incumplimiento de los compromisos.

Este problema se acentúa en las compañías de Tecnologías de la Información (TI), donde las barreras de comunicación causadas por el uso de idiomas muy distintos,provocan una reducción en el potencial de las TI de añadir valor a la organización e identificar nuevas oportunidades de negocio. Tradicionalmente los directivos han utilizado indicadores financieros para apoyar la toma de decisiones, mientras que los departamentos de TI tienden a centrarse en métricas técnicas. Basta con juntar a un directivo financiero con el Director de TI en un mismo despachopara presenciar una conversación, cuando menos cómica. Lo más probable es que sea un diálogo frustrante, oyendo al Director Financiero hablar en términos de Cash Flow y ROCE mientras el Director de TI trata de justificar un aumento en el presupuesto con la necesidad de mejorar la disponibilidad del sistema y la eficacia en la detección de errores para los nuevos sistemas que se desarrollen.

Anteesta situación se ve la necesidad de un proceso que permita que las inversiones en toda la organización estén orientadas a conseguir objetivos de negocio, y que por lo tanto cree un lenguaje común en la organización y provea un marco común de evaluación haciendo uso de los mismos criterios en toda la organización.

Buscando el equilibrio

Considerando que el objetivo más importante de granparte de las organizaciones es generar resultados financieros positivos, la mayoría de los objetivos de negocio de más alto nivel pueden traducirse en metas de rendimiento financieras que alcancen esos objetivos. Basándose en estos resultados financieros, las organizaciones establecen objetivos para el área de clientes como pueden ser: adquisición de clientes, retención, satisfacción y lealtad,aspectos necesarios para conseguir los objetivos financieros. Generalmente, las organizaciones no encuentran dificultades para relacionar los objetivos financieros con los de cliente. Sin embargo, establecer relaciones entre las personas, los procesos, la tecnología y la cultura empresarial que permitirán alcanzar los objetivos financieros y de clientes, es una tarea que pocas empresas dominan.

ElBalanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) de Kaplan y Norton ofrece a la organización un marco estratégico para identificar los conductores de la organización hacia sus objetivos y hacerlos converger hacia éstos, definiendo las relaciones entre las metas de rendimiento para cuatro perspectivas distintas de la organización.

Kaplan y Norton (2) describen el Balanced Scorecard como un marco...