Caso Barilla
Páginas: 6 (1435 palabras)
Publicado: 23 de septiembre de 2011
LA POLÍTICA DE STOCKS
Los DO compraban la mercadería a Barilla y acumulaban existencias para vender a su vez a los supermercados independientes.
El inventario es dinero inmovilizado que no ofrece ninguna rentabilidad hasta que se convierte en producto vendido. Pero cuánto tiempo puede pasar hasta que eso ocurra, sin un buena política de Stock?
Al analizar el DO Cortese, elmismo presenta una rotura de stock anual de 6.2% con una venta anual de 307 quintales y su existencia media anual es de 845 quintales. Se infiere por lo tanto que trabajan con más de 3 semanas de inventarios. Esta rotura de stock produce una pérdida de venta anual de 986 quintales, equivalentes a 3,21 semanas de Stock. También representaba perdida de Venta para las pastas Barilla, ya que todoproducto que no se encuentre en góndola es una venta perdida y consecuente disminución de la participación del mercado ya que el consumidor final se lleva el producto de la competencia.
[pic]
El Desvío Standard es de 293 quintales y su coeficiente de variabilidad es de 34,65%. El DO debe reducir su coeficiente de variabilidad, asi le permitirá ser más flexible, cumpliendo el objetivode la propuesta DJIT, tener bajos inventarios y brindar un mejor Nivel de Servicios a los distribuidores y estos a los Supermercados Independientes. Cortese, como los Distribuidores Organizados, tampoco tenía una filosofía sobre clasificar su inventario (A,B,C), esto sirve para distinguir cuales son los SKU´s que tienen más rotación y asignarles un Stock de seguridad diferente para evitar losquiebres.
Por otra parte, para realizar un análisis de stock adecuado debiera partirse del nivel de servicio deseado como objetivo primordial y definir su política de stock que le permita mantener los mínimo nivel de inventarios, minimizar las roturas de stock todo esto sin perder de vista la estrategia de negocios.
Continuando con el análisis de Cortese, si se establece un intervalo deconfianza del 95% para una media de ventas semanales de 307 quintales y un desvío estándar de 63, debemos tomar una Z =1.64 lo que multiplicado por el desvío da un stock de 104 quintales, que sumado a las ventas medias resulta un total de 411 quintales. Es decir que el nivel de stock de Cortese debiera mantenerse en 411 quintales. Esto implica que solo un 0,05% de las veces incurriría en quiebrede stock, lo cual equivale a 1 quiebre cada 20 semanas.
Con respoecto al nivel de servicio, se obtiene que genera un nivel de servicio del 98,5%.
Los distribuidores, los GD como los DO, hacían los pedidos una vez por semana y el promedio del plazo de entrega era de 10 días. Dependiendo del volumen de ventas de cada distribuidor, podía recibir varias cargas de camión por semana,mientras que un distribuidor pequeño podía recibir solamente un camión. Este plazo de entrega o LEAD TIME, debe ser necesariamente lo más corto posible ya que no me permite ser flexible en la cadena de abastecimiento: a mayor Lead Time hay menos flexibilidad y eso me lleva a tener altas existencias en el CDC. Como en todo abastecimiento si no hay flexibilidad se genera stock innecesario para evitarquiebres o roturas de existencias. Se requiere en estas circunstancias tener una excelente planificación y contar con información de los siguientes eslabones de la cadena, como por ejemplo: Pedidos Futuros, Pedidos Históricos, Niveles de Stock por SKU´s, Rotación de Inventario, Clasificación por ABC, etc.
Contar con dicha información permitirá ser más flexibles y achicar el Lead Time, lo quellevará a poder entregar más camiones de menor porte que los actuales. El camión de chasis posee una carga total de 15 pallets más el acoplado que carga un total de 19 pallets, estos nos da un total de 230 quintales por camión completo. Si el promedio de Venta de Cortese por ejemplo es de 307 quintales, un camión se hace insuficiente y dos se hacen excesivos. Esto requerirá adicionarle una...
Los DO compraban la mercadería a Barilla y acumulaban existencias para vender a su vez a los supermercados independientes.
El inventario es dinero inmovilizado que no ofrece ninguna rentabilidad hasta que se convierte en producto vendido. Pero cuánto tiempo puede pasar hasta que eso ocurra, sin un buena política de Stock?
Al analizar el DO Cortese, elmismo presenta una rotura de stock anual de 6.2% con una venta anual de 307 quintales y su existencia media anual es de 845 quintales. Se infiere por lo tanto que trabajan con más de 3 semanas de inventarios. Esta rotura de stock produce una pérdida de venta anual de 986 quintales, equivalentes a 3,21 semanas de Stock. También representaba perdida de Venta para las pastas Barilla, ya que todoproducto que no se encuentre en góndola es una venta perdida y consecuente disminución de la participación del mercado ya que el consumidor final se lleva el producto de la competencia.
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El Desvío Standard es de 293 quintales y su coeficiente de variabilidad es de 34,65%. El DO debe reducir su coeficiente de variabilidad, asi le permitirá ser más flexible, cumpliendo el objetivode la propuesta DJIT, tener bajos inventarios y brindar un mejor Nivel de Servicios a los distribuidores y estos a los Supermercados Independientes. Cortese, como los Distribuidores Organizados, tampoco tenía una filosofía sobre clasificar su inventario (A,B,C), esto sirve para distinguir cuales son los SKU´s que tienen más rotación y asignarles un Stock de seguridad diferente para evitar losquiebres.
Por otra parte, para realizar un análisis de stock adecuado debiera partirse del nivel de servicio deseado como objetivo primordial y definir su política de stock que le permita mantener los mínimo nivel de inventarios, minimizar las roturas de stock todo esto sin perder de vista la estrategia de negocios.
Continuando con el análisis de Cortese, si se establece un intervalo deconfianza del 95% para una media de ventas semanales de 307 quintales y un desvío estándar de 63, debemos tomar una Z =1.64 lo que multiplicado por el desvío da un stock de 104 quintales, que sumado a las ventas medias resulta un total de 411 quintales. Es decir que el nivel de stock de Cortese debiera mantenerse en 411 quintales. Esto implica que solo un 0,05% de las veces incurriría en quiebrede stock, lo cual equivale a 1 quiebre cada 20 semanas.
Con respoecto al nivel de servicio, se obtiene que genera un nivel de servicio del 98,5%.
Los distribuidores, los GD como los DO, hacían los pedidos una vez por semana y el promedio del plazo de entrega era de 10 días. Dependiendo del volumen de ventas de cada distribuidor, podía recibir varias cargas de camión por semana,mientras que un distribuidor pequeño podía recibir solamente un camión. Este plazo de entrega o LEAD TIME, debe ser necesariamente lo más corto posible ya que no me permite ser flexible en la cadena de abastecimiento: a mayor Lead Time hay menos flexibilidad y eso me lleva a tener altas existencias en el CDC. Como en todo abastecimiento si no hay flexibilidad se genera stock innecesario para evitarquiebres o roturas de existencias. Se requiere en estas circunstancias tener una excelente planificación y contar con información de los siguientes eslabones de la cadena, como por ejemplo: Pedidos Futuros, Pedidos Históricos, Niveles de Stock por SKU´s, Rotación de Inventario, Clasificación por ABC, etc.
Contar con dicha información permitirá ser más flexibles y achicar el Lead Time, lo quellevará a poder entregar más camiones de menor porte que los actuales. El camión de chasis posee una carga total de 15 pallets más el acoplado que carga un total de 19 pallets, estos nos da un total de 230 quintales por camión completo. Si el promedio de Venta de Cortese por ejemplo es de 307 quintales, un camión se hace insuficiente y dos se hacen excesivos. Esto requerirá adicionarle una...
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