Caso hovey and bear company

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xto extraído del libro: Administración contemporánea – David H. Hampton
 La Hovey and Beard Company es una fábrica de juguetes de madera, de diversasclases: animales de madera, juguetes de tracción y otros parecidos. Una parte delproceso de manufactura implica el rociado de la pintura en juguetes parcialmenteensamblados y la colocación de éstos en ganchos móviles que los acarrean hasta elhornode secado. Esta operación estaba plagada de ausentismo, rotación y baja moral.Veamos brevemente la operación de pintura donde ocurría el problema:Se cortaban, fijaban y ensamblaban parcialmente los juguetes en el cuarto demaderas. Posteriormente se sumergían en sellac, después de lo cual se pintaban. Losjuguetes eran predominantemente de dos colores y solo uno cuantos se fabricaban enmás de doscolores. Cada color requería un viaje adicional por el cuarto de pintura.Poco tiempo antes de que comenzaran los problemas se había reestructurado laoperación de pintura, de manera que ocho empleados que efectuaban la tarea sesentaban en línea al lado de una cadena continua de ganchos. Esta cadena estaba enmovimiento continuo, pasaba la línea de pintores y llegaba al horno horizontal degrantamaño. Cada empleado se sentaba en una caseta diseñada de manera tal que pudieranextraerse los vapores y eliminarse los excesos de pintura. El pintor tomaba un juguete de
una bandeja contigua, la colocaba en una criba en el interior de un cubículo de pintura,rociaba la pintura de una color de acuerdo con un patrón, sacaba el juguete y lo colocabaen el gancho que iba pasando.Los ingenieros habíancalculado la velocidad a la que se movían los ganchos, demanera que cada empleado, una vez capacitado, fuera capaz de colocar el juguete en elgancho antes de que este quedara fuera de su alcance.Los empleados que trabajaban en el cuarto de pinturas estaban bajo un plan debonos por grupos. Dado que la operación era nueva para ellos, estaban recibiendo unbono por aprendizaje, el cuál se reducía encantidades iguales cada mes. Se habíaprogramado que el bono desaparecería en unos meses, momento en el cual pudierantrabajar por sí mismos, es decir, que pudieran satisfacer el estándar y ganar un bonopara el grupo cuando lo superaran.Habían surgido varios problemas hacia el segundo mes de capacitación. Los pintoresaprendieron con mayor lentitud que la prevista, y comenzó a verse que la producciónseestacionaría en un nivel más bajo que el planeado, muchos de los ganchos estabanpasando vacíos. Los pintores se quejaban de que los ganchos pasaban demasiado a prisay que los ingenieros habían calculado mal los tiempos, determinando erróneamente lavelocidad. Unos cuantos empleados renunciaron y hubo que reemplazarlos, lo cuálagravó más el problema del aprendizaje. No se había logrado el espíritude equipo que laadministración esperaba se desarrollara en forma automática, a través del bono degrupo, excepto lo que los ingenieros denominaron “resistencia”. Un pintor que eraconsiderado por su grupo como líder (y por la administración como cabecilla) fue claro alplanearle al supervisor las diversas quejas del grupo. Estas quejas tenían la variedadhabitual en todos los casos de frustracióngeneralizada: el trabajo era confuso, losganchos se movían con demasiada rapidez, el pago de incentivos no estaba siendocalculado en forma correcta, y de cualquier manera había que soportar un calor excesivoen el horno de secado.Un consultor fue contratado en ese momento, el cual trabajo enteramente de acuerdocon el supervisor. Después de muchas conversaciones decidieron que el primer paso ahacer erauna reunión para una discusión general sobre las condiciones de trabajo.La primer reunión organizada inmediatamente después, contó con la asistencia deocho pintores. Adujeron de nueva cuenta las mismas quejas: que los ganchos ibanrápido, el cuarto era caliente y no tenía buena ventilación. Por alguna razón, de esto ltimo es de lo que más se quejaron. El supervisor prometió reunirse y plantear...
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