Caso infosys

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1. PROBLEMÁTICA

Infosys Consulting, Empresa de consultoría de TI, subsidiaria de la firma Infosys Tecnologies, creada desde el año 2004, obteniendo resultados positivos y posicionamiento en escasos dos años de operación, la predecía a perfilarse como una empresa líder en su industria.
No obstante a ello el reto de la empresa ahora era “competir con los mejores”, aspirando a estar entre lasfirmas IBM y Accenture, generar valor a la casa matriz y a gestionar el crecimiento de la empresa misma.
Para ello, el equipo directivo pensaba que con la creación de un nuevo modelo de consultoría aplicado a Tecnología de Información y negocios, haría que los tiempos para obtención de resultados serían más cortos y con beneficios medibles y tangibles en las empresas donde se aplicaran.
El focode trabajo, fue Centrado en el Modelo de Entrega Global (DMG) y en contar con tarifas competitivas en la consultoría, además en la integración de la consultoría de negocios y en la implantación de ciclos de vida de implementación tecnológica eficientes y rápidos.
1.1. ACTORES PRINCIPALES
• Managing Directors: Steve Pratt, Paul Cole, Romil Bahl, Raj Joshi, Ming Tsai.
• Infosys Technologies.
•Infosys Consulting.
• IBM, Accenture, TCS, Wipro y otras emperesas del ramo a nivel mundial que realizan los procesos de consultoria y desarrollo de soluciones Off-shore y on-shore.




1.2. SITUACION DE LA EMPRESA

En el año de 1990 los servicios de tecnologías de información comenzaron a evolucionar hacia servicios globales, adquiriendo así, el desarrollo de aplicaciones y mantenimientopor empresas de E.U., externalizando sus procesos por medio del outsourcing en los años 1990 y 1993. De ésta manera las compañías de E.U. fueron obteniendo la confianza de las compañías indias, pues ofrecen servicios de alta calidad a precios más bajos. InfosysTechnologies al ser una empresa India y no poder ofrecer nuevas ventajas competitivas frente a competidores E.U., comenzó a expandirsemediante la creación de líneas deservicio. Para lo cual uno de sus principales objetivos era incrementar sus ingresos haciendo negocios con empresas de la misma India, e incrementando su cartera de servicios(Burgelman, Christensen&Wheelwright, 2009, pág. 591-592).Los directivos de la empresa decidieron comenzar creando subsidiarias en E.U. y reclutando un equipo que realizara la consultoría, con esto laempresa comenzó la organización, invirtiendo $20 millones (Burgelman, Christensen&Wheelwright, 2009, pág. 593).Con el desarrollo de su modelo GDM (Global DeliveryModel), que en primera instancia analiza a la empresa objetivo como una serie de procesos (administración por procesos), en lugar de la visión funcional tradicional (administración funcional), hace uso extensivo de off-shore (término sintraducción literal al español que designa la actividad por parte de empresas con sede en un determinado país con capacidad de trasladar o construir fábricas o centros de producción en otro país para obtener cierto beneficios, cualesquiera desde el punto de vista del lucro económico para la empresa), para el desarrollo de las soluciones tecnológicas como el software, ocupando de un equipo mínimoen sitio para el análisis de los procesos de la empresa. Debido a que su off-shore se encuentre en lugares como China e India (Burgelman, Christensen, &Wheelwright, 2009, pág. 598), los desarrollos de software se realizan durante la noche (p.e. si el levantamiento de procesos se hace en EE.UU.), lo que le da al GMD una flexibilidad superior en comparación con sus competidores como IBM o Accenture,reduciendo la hora de consultoría en promedio a 100 dls., que es un precio muy competitivo en comparación con los 175 a 400 dls., que cobran otras empresas del mercado(Burgelman, Christensen, &Wheelwright, 2009, pág. 596).




2. ANALISIS REALIZADO

2.1 CINCO FUERZAS DE PORTER

Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Barreras de entrada. La lealtad a la marca es una barrera de...
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