CASO LOWEN HARVARD


1. ¿Cómo fue The Loewen Group capaz de crecer explosivamente durante la primera mitad de los 1990s? ¿Cuáles fueron las ventajas del financiamiento mediante deuda disfrutadas por la empresa durante este periodo?
The Lowen Group fue capaz de crecer debido a una estrategia agresiva de compra de empresas funerarias, empresas de seguros mortuorios y cementerios de propiedad familiar, en diversasprovincias de Canadá y EEUU mediante financiamiento de largo plazo.
La ventaja fue crecer en forma rápida brindando la imagen de un grupo sólido, comprando negocios familiares de funerarias, las cuales se adquirían con endeudamiento.
Loewen obtuvo liquidez temporal mediante la venta de lotes de los cementerios, los cuales se vendían a corto plazo y bajo la modalidad de “venta anticipada”(cancelación diferida).
Por otro lado como característica natural del mercado la industria se mantenía estable y contaba con una tasa muy alta de demanda.

2. ¿Cómo The Loewen Group llego a la posición en que se encontraba en 1999?
Según lo revisado, el problema se inicia desde el momento en que Loewen afronta planes de compra agresivos sin considerar los riesgos propios de esta forma decrecimiento.
Esta forma de crecimiento era hostil, ya que siendo las empresas familiares, estaban bien posicionadas y fidelizadas en sus localidades, lo cual implicaba reacciones directas en los clientes y en los stakeholders que vivían de estos negocios.
Debido a la ineficiencia, falta de control y crisis coyuntural del sector funerario, llegó a obtener menor rentabilidad que la esperada, apesar de los menores costos fijos y economías de escala obtenidos con la consolidación, como consecuencia sus márgenes netos bajaron de 10% en 1989, a un promedio de 9% en el período 1990-1994.
Antes de decidir cada adquisición, Loewen no medía el costo-beneficio de cada compra, puesto que pagaban hasta 9 veces el valor de mercado, por ejemplo la compra a una familia reconocida de Mississippi(Riemann), derivó en juicio por parte de un asegurador funerario (Jerry O’keefe) cuyo veredicto por US$. 500 millones se dieron en 1995, llegando a un acuerdo por US$. 165 millones (incluyendo gastos legales) en febrero 1996. Este duro golpe “volteó” las cifras de rentabilidad y liquidez de la compañía, los bonos de LG llegaron a ser especulativos y el valor de las acciones cayo automáticamente en15%.
En el año 1996 LG comenzó a generar flujo de caja operativo negativo, el CEO Loewen antepone su desesperación por las pérdidas legales, comenzando el riesgo de quiebra, sin dar su brazo a torcer de rechazar la oferta hostil de SCI, por el contrario, continúa su plan de expansión incrementando su endeudamiento y generando mayor riesgo para la Cía, adquiriendo 159 funerarias, 136 cementerios y02 compañías de seguros más, por un total de US$.620 millones y en 1997 celebró contratos por US$.225 millones de adquisiciones adicionales.
Este flujo operativo negativo, junto con nuevas inversiones por US$.787,5 millones fueron cubiertos con el flujo neto de financiamiento por US$.813,1 millones, duplicándose la deuda de largo plazo de US$.864,8 millones en 1995 a 1,428,6 millones en1996, llevando la relación deuda/capital de la empresa a 62%.

3. ¿Por qué SCI está dispuesto a pagar una prima sustancial por Loewen? ¿Qué flujos de caja incrementales podría SCI esperar que pudieran explicar esta prima?
Dado el crecimiento sostenido de Lowen Group desde los años 70 y 80, pero contaba con uno de sus principales competidores SCI que venta de ganarle la adquisición de GreatSouthern por $ 200Millones. En el 96 SCI efectuara una propuesta formal de compra de acciones en la Bolsa, ofreciendo pagar el precio de venta de $43. Por cada acción lo que daba a la compañía un valor de $2.5MM en la cotización, del valor de mercado de $30.
El objetivo de la compra era participación de mercado ya que Lowen contaba en el 96 con 159 funerarias, 136 cementerios y dos Cias de seguros...