Caso Newell
Páginas: 47 (11563 palabras)
Publicado: 3 de octubre de 2012
os
t
703-S43
rP
REV. SEPTIEMBRE 21, 2001
CYNTHIA A. MONTGOMERY
ELIZABETH J. GORDON
Newell Company: Estrategia Corporativa
op
yo
Entre las diversas adquisiciones que el director general, John McDonough, supervisaba para
Newell Company durante 1998, dos ejemplificaban particularmente pasos estratégicos importantes
para este fabricante de un amplio rango de productosbásicos para el hogar y de herramientas. La
primera era la adquisición de Calphalon, un fabricante privado de ollas de cocina o baterías de
aluminio anodizado. Calphalon ampliaba el acceso de Newell a los mercados de tiendas
departamentales y especializadas además de que extendía su línea de productos para cocina hasta el
nivel más alto del mercado. La segunda era la adquisición de Rubbermaid, unfabricante de
productos de plástico de consumo y comerciales con ingresos de $2.400 millones1 comparados con los
$3.200 millones de Newell. La nueva compañía sería conocida como NewellRubbermaid y tendría
una mayor presencia global y una oferta de productos mayor que la que tenía Newell por sí sola.
No
tC
McDonough veía estas adquisiciones como parte de la siguiente fase de desarrollo de laestrategia
de Newell; la de realizar una “corrección del curso,” como él lo llamaba. En virtud del creciente
poder de mercado de los principales clientes de Newell, los comerciantes de volumen, McDonough
veía la necesidad de desarrollar o comprar marcas más fuertes. Tanto Rubbermaid como Calphalon
aportaban marcas fuertes a Newell. Además, McDonough sentía que la compañía tenía que seguircreciendo. Basándose en investigaciones que mostraban que las compañías con más de $10.000
millones en capitalización de mercado tenían mejores índices de precios/ganancias, él creía que era
crítico para Newell llegar a este nivel de capitalización. Como dijo en la reunión anual de 1997,
“Nosotros [Newell] no somos lo suficientemente grandes como para atraer la atención.” Con la
adquisición deRubbermaid el valor de mercado de Newell pasaría el umbral de los $10.000 millones.
Las Raíces de la Estrategia
Do
Edgar A. Newell compró los activos de un fabricante en bancarrota de tubos de latón para cortinas
en 1902. En ese tiempo, los norteamericanos apenas habían comenzado a salir de las ciudades hacia
los primeros suburbios, donde las personas buscaban casas con ventanas muygrandes –tanto para
dejar que entrara la luz como para disfrutar las vistas suburbanas—. Los productos de Newell
– tubos extensibles de latón para cortinas – se encontraron con una demanda creciente constante
desde el principio.2
1 Las cantidades mencionadas en este caso, en las cuales no se indica el tipo de moneda, se refieren a dólares.
2 William R. Cuthbert, Newell Companies: Una HistoriaCorporativa, 1983.
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 703-S43 es la versión en español del caso de HBS número 9-799-139. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de unaadministración buena o
deficiente.
Copyright 1999 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or617-783-7860.
Newell Company: Estrategia Corporativa
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703-S43
Newell comenzó a vender sus productos a pequeñas ferreterías, constructores industriales, y
comerciantes especializados. Desde 1917, Newell se convirtió en un proveedor regular de la entonces
cadena de tiendas Woolworth que crecía rápidamente, ganando con esto distribución nacional y una
sólida reputación entre las cadenas...
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REV. SEPTIEMBRE 21, 2001
CYNTHIA A. MONTGOMERY
ELIZABETH J. GORDON
Newell Company: Estrategia Corporativa
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Entre las diversas adquisiciones que el director general, John McDonough, supervisaba para
Newell Company durante 1998, dos ejemplificaban particularmente pasos estratégicos importantes
para este fabricante de un amplio rango de productosbásicos para el hogar y de herramientas. La
primera era la adquisición de Calphalon, un fabricante privado de ollas de cocina o baterías de
aluminio anodizado. Calphalon ampliaba el acceso de Newell a los mercados de tiendas
departamentales y especializadas además de que extendía su línea de productos para cocina hasta el
nivel más alto del mercado. La segunda era la adquisición de Rubbermaid, unfabricante de
productos de plástico de consumo y comerciales con ingresos de $2.400 millones1 comparados con los
$3.200 millones de Newell. La nueva compañía sería conocida como NewellRubbermaid y tendría
una mayor presencia global y una oferta de productos mayor que la que tenía Newell por sí sola.
No
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McDonough veía estas adquisiciones como parte de la siguiente fase de desarrollo de laestrategia
de Newell; la de realizar una “corrección del curso,” como él lo llamaba. En virtud del creciente
poder de mercado de los principales clientes de Newell, los comerciantes de volumen, McDonough
veía la necesidad de desarrollar o comprar marcas más fuertes. Tanto Rubbermaid como Calphalon
aportaban marcas fuertes a Newell. Además, McDonough sentía que la compañía tenía que seguircreciendo. Basándose en investigaciones que mostraban que las compañías con más de $10.000
millones en capitalización de mercado tenían mejores índices de precios/ganancias, él creía que era
crítico para Newell llegar a este nivel de capitalización. Como dijo en la reunión anual de 1997,
“Nosotros [Newell] no somos lo suficientemente grandes como para atraer la atención.” Con la
adquisición deRubbermaid el valor de mercado de Newell pasaría el umbral de los $10.000 millones.
Las Raíces de la Estrategia
Do
Edgar A. Newell compró los activos de un fabricante en bancarrota de tubos de latón para cortinas
en 1902. En ese tiempo, los norteamericanos apenas habían comenzado a salir de las ciudades hacia
los primeros suburbios, donde las personas buscaban casas con ventanas muygrandes –tanto para
dejar que entrara la luz como para disfrutar las vistas suburbanas—. Los productos de Newell
– tubos extensibles de latón para cortinas – se encontraron con una demanda creciente constante
desde el principio.2
1 Las cantidades mencionadas en este caso, en las cuales no se indica el tipo de moneda, se refieren a dólares.
2 William R. Cuthbert, Newell Companies: Una HistoriaCorporativa, 1983.
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El caso de LACC número 703-S43 es la versión en español del caso de HBS número 9-799-139. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de unaadministración buena o
deficiente.
Copyright 1999 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or617-783-7860.
Newell Company: Estrategia Corporativa
os
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703-S43
Newell comenzó a vender sus productos a pequeñas ferreterías, constructores industriales, y
comerciantes especializados. Desde 1917, Newell se convirtió en un proveedor regular de la entonces
cadena de tiendas Woolworth que crecía rápidamente, ganando con esto distribución nacional y una
sólida reputación entre las cadenas...
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