Caso Practico Campofrio

Estrategias de campofrío
Campofrío se inclina por una estrategia de diferenciación de producto (amplia variedad y calidad de los mismos), a costa de precios superiores a los competidores. Es posible gracias a su potencial tecnológico y a su imagen de marca.
Es una empresa no diversificada (no presenta negocios relevantes fuera de la industria cárnica).
De forma temporal ha llevado a cabointegración vertical, tanto hacia atrás (mataderos y ganadería) como hacia delante (servicios logísticos).
No tiene tiendas propias de venta al consumidor final.
En 2000, absorbió a las empresas competidoras Oscar Mayer y a Navidul.
Su gran rival en España es El Pozo Alimentación.
Para mejorar el liderazgo en el futuro, pretende salir de negocios poco rentables, aumentar la inversión en marca yapoyar la innovación.

Internacionalización de Campofrío
Comienza a finales de los años 80. Pero antes, en 1979, vende la mitad de su capital a la multinacional norteamericana Beatrice Foods (y en 1987 vuelve de nuevo a manos de la familia Ballvé, propietaria de Campofrío).
En 1996, La empresa norteamericana Hormel Foods Corporation (eran empresas complementarias) adquiere el 21% de Campofrío (sepretendía entrar en el mercado americano). Posteriormente se vendió esa participación al líder mundial, y competidor directo Smithfield (empresa norteamericana).
La misión de Campofrío es ofrecer productos cárnicos con una visión internacional (y ser líder europeo).
Utilización de Internet (para dar imagen de innovación e informar a más consumidores: la web está en varios idiomas).
Contratossobre actividades concretas con empresas extranjeras (ej.: acuerdo sobre logística con la británica Exel Logistic).
En países muy dispares. Debe adaptarse a diferentes gustos de los clientes (Estrategia Transnacional). Establecer ALIANZAS con socios locales (empresas conjuntas).
Campofrío aporta a sus filiales financiación, asistencia técnica, técnicas de ventas (marketing) y la MARCA.
Cuandoconsolida su posición en el país, se plantea construir fábricas.
En la década de los noventa, la política de compra de empresas en el ámbito nacional e internacional le lleva a un alto endeudamiento (le hizo replantearse su política expansiva).
Los resultados no siempre han acompañado (repliegue en algunos destinos: “proceso de ida y vuelta”) debido a escasa rentabilidad. En algunos países hatenido que proceder a desinversiones.
La EXPORTACIÓN es bastante amplia (llega a más de 40 países). En 2006, abastece a prácticamente todos los países europeos, América (EE.UU., México, Cuba,…), África y Asia (Japón).
Inconvenientes en el Sector para la exportación: Pocos establecimientos homologados (controles de higiene), certificados de calidad, epidemias (peste porcina africana: La UE y EE.UU.no levantaron la restricción hasta 1995). También las “vacas locas”, “gripe del pollo” y hace poco, la mal llamada “gripe del cerdo” (gripe A) causó cierre de fronteras a los productos españoles.

Inversiones en el exterior

RUSIA
Es la actuación internacional más interesante.
Desde 1990 posee dos fábricas propias.
Importante apuesta por el mercado del este europeo (enorme potencial decrecimiento).
Se creó Campomos en asociación con una empresa rusa (dedicada a la producción y comercialización de productos alimenticios).
A finales de los años 90, la crisis económica rusa hizo disminuir el interés en este mercado.
En 2006 construye una granja porcina (integración vertical hacia atrás) que garantiza el suministro a Campomos.
Alianzas con Cepsa (tiendas de alimentación engasolineras) y Leche Pascual (construcción empresa conjunta, joint-venture, para distribución de productos lácteos: 50% Campomos, 50% Leche Pascual)
Rusia presenta un alto potencial futuro, pero es una inversión de alto riesgo por motivos políticos, económicos y por la presencia de mafias en los canales de distribución.
En 2008 vende la filial rusa Campomos, por el empeoramiento del mercado ruso y para...