Caso sears

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CASO DE ESTUDIO: INICIANDO UNA REVOLUCIÓN CULTURAL EN SEARS ROEBUCK Por Ricardo Martínez Rivadeneira 1 Hasta hace poco, Sears Roebuck & Co, era un imperio que abarcaba actividades tan diversas como venta al detal, bienes raíces, tarjetas de crédito, servicios de cómputo en línea y seguros. En 1992, el negocio de ventas de US $30 billones que era el corazón de Sears registró una pérdida de US $2,9billones, y había quienes predecían un inminente derrumbe. La gerencia se preocupaba por los negocios secundarios (no núcleo), la infraestructura de la compañía se estaba deteriorando, y los centros comerciales no querían a Sears como inquilino por temor a que pudiera espantar el tráfico. Entonces llegó Arthur Martínez a manejar la empresa. En su primera reunión con los ejecutivos sénior,Martínez, bosquejo las cinco prioridades estratégicas: Enfocarse en los negocios núcleo, donde sabemos que podemos ganar y crecer. Posicionar a Sears como el lugar más convincente para ir de compras. Empezar a enfocarse más localmente en términos de mezcla de producto y servicio ofrecido a los clientes objetivo. Acelerar las mejoras de costos y productividad en toda la compañía. Crear una nueva culturacorporativa y un conjunto de valores para conducir a Sears al futuro.

“La compañía no sabía quien quería ser y con quien quería competir”, según Martínez. Sears no sabía si queria ser un almacén de departamentos, de descuentos o especializado. La primera indicación que la gerencia no tenía la respuesta a esta pregunta vino cuando Martínez ordenó una pequeña investigación a los clientes básicos deSears. La gerencia, quien pensaba a Sears como un almacén “tipo” fue sorprendida al comprobar que el 70% de sus compras eran hechas por mujeres. Mucho de lo que Martínez hizo para darle la vuelta a la compañía fue alrededor del flujo de caja. El eliminó 50,000 trabajos, cerró más de 100 almacenes e insistió que Sears se enfocará en sus negocios núcleo; ropa, hogar y venta de partes paraautomóviles. Sears además empezaba a llevar un gran nombre de marca, surtiendo ropa de alta costura frente a su tradicional imagen sencilla, y aceptando tarjetas de crédito diferentes a las suyas. Invirtió US $4 billones para renovar los almacenes. Más controvertido todavía , Martínez decidió acabar con el catálogo de Sears para terminar con una imagen americana de 100 años. La imagen estaba perdiendo US$1.5 millones al año. La compañía, además, revitalizó su esfuerzo de mercadeo. La campaña “la cara suave de Sears”, creada por Young & Rubicam, ayudó a “cerrar la percepción entre lo que los clientes sabían acerca de Sears y el tremendo progreso que Sears estaba haciendo”, de acuerdo a Jhon Costello, Vicepresidente de Mercadeo. Hace un poco más de un año desde que Sears separó la última de su másgrandes subsidiarias, la compañía de seguros Allstate Insurance, ahora se está dando cuenta que la suma de las partes de lo que fue Sears Roebuck es considerablemente mayor de lo que fue el conjunto. El último año los ingresos de Allstate fueron de US $35 billones y la compañía está proyectando ingresos por US $38 billones este año. Mejor todavía, el último año las utilidades fueron de US $1,8billones nunca antes vista. Pero, “un giro financiero no es una transformación”, dice Anthony Rucci, el Vicepresidente de Administración. La transformación no está siendo medida exclusivamente en términos de utilidades o precio de la acción, es entonces con lo que la compañía llama un Balanced Scorecard que toma en cuenta la satisfacción del empleado, la satisfacción del cliente, y el retorno para losaccionistas. El Balanced Scorecard busca mantener el éxito de la compañía creando lo que es esencialmente una reacción en cadena: empleados satisfechos sirven mejor a los clientes, clientes satisfechos empiezan

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a ser clientes repetitivos, clientes repetitivos ayudan a crear mayores utilidades, mayores utilidades crean inversionistas felices.
ACCIONISTAS FELICES EMPLEADOS...
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