caso toyota

CASO TOYOTA :
A principios de la década de los ochenta, los fabricantes de autos japoneses contemplaron la eventualidad de fabricar autos en Norteamérica.El enorme déficit comercial de Japón había provocado el aumento de la presión política, mientras que la factibilidad económica de tal inversión había mejorado gracias al yen que subía rápidamente. En ese entonces, sin embargo, no estaba clarosi los autos producidos fuera de Japón podrían sostener la tan arduamente ganada reputación de alta calidad a bajo costo. Este tema seguía sin resolverse en 1985 cuando Toyota Motor Company (TMC) reveló su plan de abrir una planta en Kentucky .
En julio de 1988, Toyota Motor Manufacturing, USA (TMM), comenzó sus operaciones en Georgetown .
Desde su creación, Toyota siempre se había esforzadopor ofrecer “autos mejores para más gente”. Esto significaba producir autos de perfecta calidad, que cumplieran con las distintas preferencias de los clientes. También suponía la entrega de autos a un precio accesible y en el momento adecuado. SPT se propuso reducir los costos mediante la eliminación de los desperdicio que, en ambientes de producción, tenían la tendencia a aumentar sin serpercatados . Pero no resultaba sencillo identificar lo que verdaderamente era desperdicio. Por ello, SPT proporcionaba dos principios guía para facilitar este proceso crítico. El primero era el principio de producción Just in Time (JIT): producir únicamente lo que era necesario, únicamente la cantidad que se necesitaba y solamente cuando se necesitaba. Cualquier desviación de las verdaderas necesidadesde producción, pasaba a ser considerado desperdicio. El segundo era el principio de Jidoka: hacer que cualquier problema de producción se hiciera evidente por sí mismo de forma inmediata, y detener la producción cuando se detectaran problemas. En otras palabras, jidoka insistía en construir la calidad durante el proceso de producción, y condenaba como desperdicio a cualquier desviación .
Elpropósito de las herramientas jidoka era auxiliar en la detección de problemas inmediatos y facilitar el control visual. Para que éstas funcionaran bien, el estado normal de las operaciones tenía que estar muy bien caracterizado y entendido. Por esto, otro requisito previo de SPT era la estandarización del proceso y su documentación en forma clara.
Problemas : A pesar del éxito de KFS con el sistemade demanda (pull) secuencial, a principios de 1992 había motivos de preocupación: proliferación de productos. El modelo viejo de asiento del Camry tenía tres estilos y cuatro colores; el Camry 1992 ofrecía únicamente tres colores de asiento pero tenía cinco estilos. El problema se intensificó en marzo cuando TMM lanzó las camionetas Camry y se convirtió en el único fabricante de estos autos enToyota a nivel mundial por vez primera. Los modelos de camioneta para el mercado americano agregaron inmediatamente ocho variaciones de asiento, pero el producir para el mercado mundial le agregó un número considerablemente mayor a esta cifra. De hecho, en abril, a las camionetas para el mercado europeo agregaron otras 10 variaciones, y en el horizonte se vislumbraba la exportación a Japón y el MedioOriente, lo que agregaría otras 18 variaciones.
La tasa de producción bajó a solo 85%. Esta cifra medía la cantidad de autos ensamblados en proporción a la cantidad que pudieron haber sido fabricados sin paros en la línea. Había estado en un 95% cuando la había visto por última vez a principios de mes. Esta caída de 10 puntos significaba un déficit de 45 autos por turno, que tenían que serrepuestos con tiempo extra. Sumado a esto, el 30 de abril, empezó a preocupar por el alarmante alto nivel de inventario de vehículos fuera de la línea. Aparentemente demasiados autos necesitaban operaciones fuera de línea de un tipo u otro, antes de que pudieran ser embarcados. Esta situación significaba que la compañía de ventas no estaba consiguiendo los autos en el tiempo prometido, y uno de...