Caso traducido nucor

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Nucor Corporation (B)

En enero de 1999, en un golpe de Estado de la sala de juntas, Ken Iverson, presidente de Nucor, se vio obligado a la jubilación. En junio de 1999, su sucesor, Juan Corrales, fue votado fuera del poder.
La Junta nombró ,de 68 años de edad, a David Aycock presidente, director ejecutivo, y presidente de Nucor. Aycock Nucor se unió en 1954, se convirtió en director en 1971y presidente en 1984, se retiró en 1991. Se quedó a bordo de Nucor después de 1991 como el accionista individual de la segunda


El principal punto de desacuerdo fue la dirección estratégica a largo plazo de la empresa. La junta quería un cambio fundamental en la estrategia de Nucor, que Iverson y Corrales resistieron. Varias industria y otras tendencias guió a la Junta que reconsidereestrategia. En primer lugar, la demanda de acero en general en los EE.UU. fue creciendo a menos del 1,5 por ciento año. En segundo lugar, la cuota de mercado que Nucor podía quitar de acero integrada
empresas y otras fábricas de mini-era limitada. En tercer lugar, muchas empresas han replicado la idea de mini-molino. Por último, las importaciones de bajo costo de acero habían hecho avances importantesen los EE.UU.
para el año 1999. En este contexto, la junta le preguntó: ¿Cómo podría Nucor sostener su historia de alta tasas de crecimiento? La Junta contempla diversos proyectos estratégicos y de organización cambios que habría sido una herejía en virtud de Iverson y Corrales: perseguir adquisiciones, la expansión en los mercados mundiales, la construcción de altos hornos, la diversificaciónhacia
zonas no de acero, añadiendo nuevos niveles de organización, y cambiar la composición del tablero.

Aycock estaba convencido de que Nucor tenía que romper con el pasado para cumplir con la empresa ambiciosos objetivos de crecimiento. "¿Cómo podemos aumentar al siguiente nivel", se preguntó. "Exteriores y rivales internos han sido subir el calor. Nos han arrancado todas las maduras,lowhanging uvas. Nucor las necesidades de nuevos movimientos. "1 En un gesto simbólico, el enmarcado de Nueva Revista de acero cubiertas con Iverson y Corrales como fabricantes de acero del año se retirado de la oficina central.
Bajo Iverson, la empresa no creía en las adquisiciones, sino que se ha comprometido a la construcción de nuevas plantas a partir de cero. Aycock, sin embargo, abogó poradquisiciones. "Cada empresa realiza una meseta. Usted simplemente no puede salir y construir nuevas plantas para crecer ", dijo. Con los precios del acero en 1999, que creía que las empresas podrían ser adquiridos a precios de ganga y estaba buscando en varias compañías, incluyendo Gallatin Steel en Kentucky.
Iverson mantiene Nucor una empresa nacional, en parte porque estaba preocupado por exportaciónde la cultura única de la compañía de envíos en España. Por el contrario, Aycock expresó la siguiente perspectiva de expansión mundial: "El acero no es sólo un mercado local más, y nuestro producto tiene que ser global. "De acuerdo con Aycock, Nucor el crecimiento futuro dependía de su capacidad para entrar en América del Sur y Asia con socios locales.
Iverson fue pionera en el concepto demini-molino. Aycock quería construir altos hornos, el sello distintivo de los productores de acero integrado, teniendo en cuenta, "Altos hornos pueden hacer frente a una debilidad que podría llegar a ser crítica cuando la empresa crece. A diferencia de las empresas integradas, que
usar el hierro de cerdo producida por los altos hornos, mini-fábricas dependen de la chatarra. La explosión de una hornopuede reducir la dependencia de la empresa en el mercado de la chatarra muy voluble. Se trata de un error terrible que las empresas integradas tienen que permanecer "integrado" y mini-molinos debe permanecer "mini".

La política de Iverson iba a ser un jugador sola industria, concentrándose en acero y steelrelated los productos. Aycock insistió en que Nucor consideran la diversificación más allá...
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