Caso p&g

CASO PRACTICO SOBRE LA INNOVACION EN LAS ORGANIZACIONES.
Las conexiones externas producen innovaciones rentables

El nuevo modelo de innovación de Procter & Gamble
Por Larry Huston y Nabil Sakkab / Harvard Business School

(El Espectador Lunes 28 de enero 2007) En 2004, Procter & Gamble (P&G) lanzó una nueva línea de papas fritas Pringles, con dibujos y palabras —preguntas de culturageneral, datos sobre animales, chistes— impresos en cada hojuela. Fue un éxito. En los viejos tiempos, nos habría tomado dos años introducir este producto en el mercado, y habríamos tenido que respaldar toda la inversión y el riesgo de manera interna. Pero gracias a la aplicación de un nuevo enfoque sobre la innovación, pudimos acelerar a Pringles Prints, desde su concepción hasta su lanzamiento, amenos de un año y a una fracción de lo que habría costado de otro modo. Así es como lo hicimos. En 2002, mientras hacíamos brainstorming sobre cómo lograr que las papas fueran más novedosas y divertidas, alguien sugirió que imprimiéramos imágenes de la cultura popular en Pringles. Era una gran idea, pero ¿cómo hacerlo? Una de nuestras investigadoras pensó en imprimir imágenes, mediante inyección detinta, sobre la masa, y usó la impresora de su oficina para hacer la prueba. Pronto nos dimos cuenta de que cada papa debía ser impresa al salir del proceso de fritura, cuando todavía tenía un alto grado de humedad y temperatura. De algún modo, tendríamos que producir imágenes nítidas y a color, en miles y miles de papas fritas por minuto. Además, la creación de tinturas comestibles adecuadasrequeriría de un enorme desarrollo. Tradicionalmente, habríamos gastado el grueso de nuestra inversión sólo en el desarrollo de un proceso factible. Un equipo interno se habría conectado con una compañía de impresoras de inyección de tinta que pudiera concebir el proceso, y luego habríamos entrado en complejas negociaciones sobre los derechos para usarlo. En lugar de ello, redactamos un informe detecnología que definía los problemas a resolver y lo hicimos circular por nuestras redes globales de personas e instituciones, para averiguar si había alguien en el mundo que tuviera una solución ya preparada. Fue a través de nuestra red europea que descubrimos una pequeña panadería en Bologna, Italia, dirigida por un profesor universitario que había inventado un método de inyección de tinta paraimprimir imágenes comestibles en bizcochos y galletas, que adaptamos rápidamente para resolver nuestro problema. Esta innovación sirvió para que el negocio de las Pringles de America del Norte alcanzara un crecimiento de dos dígitos en los últimos dos años. Tras las fronteras La mayoría de las empresas todavía se aferra a lo que llamamos el modelo de invención, centrado en una infraestructura física deI&D (Investigación y Desarrollo), y en la idea de que su innovación debe residir dentro de sus cuatro paredes. Por cierto, estas empresas están tratando de apuntalar sus abrumados departamentos de I&D con adquisiciones, alianzas, licencias y tercerizaciones selectivas de la innovación. Además, están lanzando proyectos autónomos (Skunk Works), mejorando la colaboración entre marketing e I&D,ajustando los criterios de llegada al mercado y reforzando la gestión de la cartera de productos. Pero estos son cambios incrementales, parches de un modelo acabado.

Quizás sean palabras fuertes, pero considere los hechos: la mayoría de las empresas maduras tienen que generar un crecimiento orgánico de 4% a 6% por año. ¿Cómo lo logran? En el caso de P&G, esto equivaldría a establecer un negocio deUS$ 4.000 millones este año. No hace mucho, cuando las empresas eran más pequeñas y el mundo era menos competitivo, las compañías podían depender de la I&D interna para impulsar ese tipo de crecimiento. De hecho, durante generaciones, P&G generó gran parte de su fenomenal crecimiento mediante la innovación desde adentro, construyendo instalaciones globales para la investigación y contratando a...