Ciclo

Negociación
en un entorno difícil:
conseguir que cada
acuerdo cuente
Danny Ertel y Mark Gordon
Socios de Vantage Partners, expertos en negociación y en
gestión de relaciones clave. Autores de The Point of the
Deal: How to Negotiate When Yes is Not Enough.

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harvard deusto business review

N egociAcióN eN uN eN torNo difícil: coNSeguir que cAdA Acuerdo cueN te

En tiemposdifíciles, todo acuerdo cuenta. Sin embargo, los acuerdos que fracasan
durante la implementación por la forma en la que fueron negociados cuentan, pero
en nuestra contra.

L

as épocas de auge cubren muchos de los pecados
de la negociación. Siempre que nadie deba preocuparse de la implementación de los acuerdos que se cierran, todos ellos parecen correctos sobre el papel. Durante el augede las “punto-com”, Enron y AOL se congratulaban del número de acuerdos que cerraban, del
volumen de dichos acuerdos y de la rapidez con la que
los habían gestionado. Siempre que no tuvieran que
preocuparse de que las centrales eléctricas llegaran a estar en Internet alguna vez, de que sus clientes “puntocom” pagaran todos los anuncios que habían comprado
o del número de créditos que seconvertirían en impagados, ninguno de esos negociadores tenía ningún motivo para preocuparse de nada más.
De hecho, si a usted no le preocupa lo que ocurre
cuando la tinta se seca, puede que este artículo no le resulte muy interesante. Si el acuerdo que ha cerrado y su
valor se han materializado por completo en el momento en el que estrecha la mano a la otra parte, firma en la
línea de puntos o haceclic en el botón de “enviar”, entonces no debe preocuparse por la implementación. No
obstante, si hace usted como la mayoría de las empresas que compran o venden bienes o servicios, arriendan
o licencian activos o entran en diferentes tipos de colaboraciones o alianzas para buscar nuevas oportunidades, entonces es posible que deba usted hacer algo útil
o que necesite que la otra parte haga algoconstructivo
para que el acuerdo haya merecido el esfuerzo. Cuando
conseguir un “sí” no es suficiente, es necesario adoptar
un enfoque de negociación diferente.

noviembre 2009

Reconocer el problema de la mentalidad
orientada a cerrar acuerdos
En nuestra práctica y en nuestra investigación hemos
descubierto que muchos negociadores acaban cerrando
acuerdos que no generan el valorprometido. Aproximadamente la mitad de las fusiones, joint-ventures y alianzas estratégicas no consigue generar valor; dos de cada
tres acuerdos de subcontratación acaban teniendo que
ser renegociados y el 85% de las empresas a las que encuestamos cree que el valor previsto de sus contratos de
suministro no se ha materializado. Sin embargo, no empezamos con la premisa de que todos esos negociado-Muchos negociadores acaban
cerrando acuerdos que no
generan el valor prometido
res son estúpidos o inexpertos. Son muchos los negociadores inteligentes y experimentados. ¿Por qué tantos
de ellos se equivocan?
La respuesta está en que utilizan muchas creencias
generalmente aceptadas que no les hacen ningún bien.
Los mensajes repetidos con frecuencia, como cabría
esperar, tienen ciertomérito y se basan en briznas de
verdad. Sin embargo, provienen de una mentalidad
orientada a “cerrar a cualquier precio” y se apoyan en

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N egociA cióN eN uN eNtorNo difícil: coNSeguir que cAdA Acuerdo cueNte

un conjunto de supuestos sobre la mejor manera de
alcanzar acuerdos. Estos supuestos, a su vez, generan
conductas que han llevado a muchos negociadores a
llegar al “sí” sólo paradescubrir que no podían cumplir el valor que habían estado negociando. No es re-

La mitad de las fusiones,
‘joint-ventures’ y alianzas
estratégicas no consigue
generar valor
comendable cerrar acuerdos que no tengan un propósito; durante una recesión económica, eso puede resultar especialmente costoso, ya que se están desviando energía y recursos hacia algo que, inevitablemente,...