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 DIAGNÓSTICO DE UN CONFLICTO
Analizaremos la hostilidad interdepartamental entre producción y costos como muestra de un conflicto destructivo.
Como punto de partidatenemos el organigrama de la empresa














Primero debemos considerar que pasaría si el Director de Operaciones (COO) enfoca el conflictoemitiendo un dictamen de conformidad o peor aún, tomando partido por uno u otro departamento. Por ello sabemos que por lo menos una de las partes estará inconforme con dicha acción. Una toma dedecisiones así generará más conflicto y polarizará a las partes en mayor grado.
Si no se hace nada, es probable que el sistema continué preservando el conflicto porque éste no desaparece por sí solo.
Eldirector de operaciones pretenderá diagnosticar el conflicto y al sistema antes de cualquier negociación ¿ Es necesario que el gerente de Producción (P) o el gerente de costos ( C ) en conflicto lodiagnostiquen antes de atacarlo ? A menos que se recabe la información adecuada. Si uno de ellos tuviera que enfrentarse al otro con una pregunta abierta para enunciar el problema, la pregunta recíprocano sólo serí justa sino que también debería ser esperada.
Por medio de la observación y la indagación se revelan las cusas del conflicto. La causa original no es tan importante como las cusasprofu7ndas reflejadas en reacciones en cadena y patrones. Debemos buscar los efectos y los atributos positivos como los negativos el sistema que afectan el conflicto. La prioridad es resolver el conflicto yque no ocurra de nuevo.
La figura siguiente muestra un sociograma de relaciones que tiene la organización entera como una red social.
Los departamentos de Producción y de Costos también son redessociales.
Cabe destacar que cada departamento o división dentro de la organización es un segmento prescrito.















El equipo de desarrollo organizacional es un segmento...