Contador

Les envió paninos del trabajo (para que lo vamos construyendo)
 
Según las instrucciones, debemos adjuntar:
 
1. Contextualización del problema:
PORSCHE: La Crisis de 1992.
En los años 1987 – 1990 la empresa fue dirigida por Heinz Branitzki quien propuso un ambicioso plan de despidos y otros planes de reducción de costos, pero sus proyectos no fueron aprobados y de los años 1990 a 1992fue dirigida por Arno Bohn, quien inicia el proyecto Boxster y el Porsche 989 de cuatro puertas, implementó la estrategia de uso de componentes comunes y desarrollo una línea de ensamble de motores que sirviera para dos referencias. Pero finalmente la dirección de Porsche la asume Wendelin Wiedeking, quien toma el liderazgo del Porsche en un momento difícil, altos inventarios y con fuertesrumores de compra por parte de grandes ensambladoras.
Porsche para el año 92 enfrentaba en un entorno lleno de retos, las ventas habían disminuido dramáticamente de US$ 53.254 en el año 86 a US $ 23.060 en el año 92.
Los procesos de producción de Porche tenía problemas de eficiencia, la participación de los vehículos japoneses había crecido significativamente en el mercado Estados Unidos yparticularmente ya se observaba una competencia de vehículos de similares características a los Porsche con precios inferiores. En general, la imagen de Porsche había decaído y especialmente se destacaba la falta de innovación en los últimos años.

2. Análisis de los resultados obtenidos mediante la metodología SCA:
Consideramos que las condiciones de la compañía para el año 92 hacían necesario unenfoque de “urgencia” a la productividad e innovación mientras que para las decisiones relativas al mercado objetivo y sobre la organización gerencial se requería asignar un status de “prioridad”.
La variable de mercado rigió como prioritaria en el esquema de las opciones, y a partir de esta se evaluó la interrelacione con la innovación y la productividad (ver gráfica 1 y Esquema deopciones). Señalar la decisión sobre el mercado al que se enfocaría la compañía como aspecto primario, es sinónimo de aproximación a la problemática desde la perspectiva comercial y por ende haciendo dependientes los demás aspectos incluidos en el área de enfoque.
Los pesos otorgados a la ponderación por criterios (ver grafico 3) pretendieron una estrategia sostenible de recuperación, de aquí que losvalores más altos recayeran en el valor agregado a la imagen de porche y un bajo costo (en procesos de producción). La incursión en un nuevo segmento consideramos no era muy relevante para la compañía en este momento dado su historial ligado a clientes de alto poder adquisitivo.
Habiendo agotado todos los pasos de la metodología SCA, hemos decidió destacar las cinco opciones de mayor puntuacióncomo las posibles estrategias a ser adoptadas por porsche. En primera posición se ubica con 52.5 puntos la opción de un enfoque al mercado de vehículos de gama alta para jóvenes, que en innovación fuera catalogado como deportivo moderno y que en sus procesos de producción se sustentaran en la implementación de tecnología.
Consideramos destacable que la necesidad de la inclusión de tecnología enlos procesos de producción sea constante en cada una de las cinco mejores alternativas. Igualmente cabe resaltar que en las dos primeras posiciones se propone un automóvil deportivo moderno.
Por último, resaltamos que los vehículos deportivos clásicos, el enfoque en el segmento de gama alta familiar y gama media no figuraron dentro de las cinco primeras alternativas.
En el cuadro 1 se observaclaramente las áreas de decisión con su respectivos nombres cortos.
Definición de áreas de decisión:
AREA DE DECISION | NOMBRE CORTO |
A que tipo de mercado se dirigirán los automóviles? | mercado |
Son necesarios diseños sustancialmente diferentes y más llamativos? | Innovación |
Toma de decisiones entre las diferentes áreas? | gerencia |
Se deben tener en cuenta los costos a la hora...