Crear mercados

Crear mercados puertas adentro
por Thomas W. Malone

Abril 2004
Reimpresión r0404g-e
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harvard business review

Los mercados internos permiten mover información con rapidez y eficiencia. Para algunas empresas esto significa simplificar enormemente la toma de decisiones.

Crear mercados puertas adentro
por Thomas W. Malone

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n 1998, el presidente y CEO de BP, John Browne, secomprometió públicamente a reducir las emisiones de gases que producen el efecto invernadero de la empresa en 10% con respecto a los niveles de 1990, fijando como plazo para ello el año 2010. La mayoría de las empresas probablemente trataría de alcanzar este objetivo de manera centralizada y jerárquica. Sus altos ejecutivos fijarían metas de reducción a las distintas unidades de negocios, que a su vezfijarían metas individuales para cada una de sus plantas. Muchas fábricas se quejarían de que las metas son injustas y poco realistas –fuese o no cierto–, y se desencadenaría una ronda de negociaciones. A algunas plantas les resultaría relativamente fácil cumplir sus metas y, una vez alcanzadas, tendrían pocos incentivos para hacer más. Otras plantas tendrían que invertir muchísimo tiempo y dinero.En algunos casos lograrían persuadir a sus superiores para rebajar las metas. En otros, se darían por vencidas, lo que haría quedar mal a todos los involucrados. Al final, habría algunos avances, pero el proceso sería ineficiente, desagradable y divisivo. BP hizo algo muy diferente. Puso en marcha un mercado interno para coordinar los esfuerzos de las unidades de negocios. El primer paso en esteproceso fue bastante

convencional. Los altos ejecutivos asignaron metas a las unidades por la vía de extender a cada una un cierto número de “permisos”. Éstos otorgaban el derecho a producir el equivalente a una tonelada de emisiones de dióxido de carbono por año. Sumadas, estas metas permitirían alcanzar el objetivo global de reducción de emisiones de la empresa. Pero lo que ocurrió después nofue en absoluto convencional. Se permitió a las unidades de negocios de BP comprar y vender permisos entre sí mediante un sistema electrónico de transacciones, similar al desarrollado para facilitar el intercambio internacional de emisiones bajo el protocolo de Kyoto. Así, las unidades de negocios podían decidir por cuenta propia el nivel de reducción de emisiones que les parecía más apropiado.Por ejemplo, si el jefe de una unidad veía una forma de superar su meta de reducción, podía vender sus permisos adicionales a otras unidades que tuviesen dificultades para cumplir sus metas. En 2001, las unidades de negocios de BP transaron derechos de emisión por más de 4,5 millones de toneladas a un precio promedio de US$ 40 por tonelada. Y ese mismo año, nueve años antes de lo previsto, BPalcanzó su objetivo original. Mercados internos como el de BP son posibles gracias a tecnologías como Internet, el e-mail y la telefonía de
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C re a r m e rca d o s p ue r ta s a d e n t ro

larga distancia de bajo costo. Durante el boom de las puntocom, mucha gente vio elpotencial de estas nuevas tecnologías para cambiar la manera de hacer negocios, pero fue demasiado optimista sobre la velocidad a la que ocurriría esa revolución. Ahora que la amarga desilusión por el descalabro de las puntocom comienza a quedar atrás, tenemos la oportunidad de pensar nuevamente –y esta vez de manera más realista– en cómo aprovechar mejor los extraordinarios cambios que estas nuevastecnologías paulatinamente están haciendo realidad. A un nivel elemental, esos cambios son posibles porque las tecnologías electrónicas permiten compartir ampliamente la información a un bajo costo. Y este simple hecho tiene alcances profundos a la hora de organizar los negocios. Cuando más personas poseen más información, pueden usarla para tomar decisiones bien informadas y adecuadas a las...