cuadro de mando integral

UNA NUEVA VISIÓN DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL PARA EL SECTOR PÚBLICO
João Batista Barros da Silva Filho
Ricardo Rodríguez González
Universidad de Valladolid

RESUMEN

El Cuadro de Mando Integral, una herramienta de planificación y control de gestión de mayor
actualidad nacida en el ámbito de la empresa donde la competitividad es una de sus principales
características, se ha manifestadocomo herramienta de gestión de gran aprovechamiento para
entidades no lucrativas y en particular en el ámbito de la actividad pública. Por supuesto que las
perspectivas a considerar tienen una vertiente en parte diferente a la recogida en su aplicación al
sector privado; sin embargo en su conjunto y con la adaptación imprescindible de las mismas a las
características propias de las entidadesque no persiguen un ánimo de lucro y caracterizadas por
estar al servicio de la sociedad, la técnica del CMI puede ser de gran utilidad a la hora de
establecer a partir de la misión, los objetivos concretos, diseñar el sistema de indicadores de
ejecución y control, así como analizar los resultados alcanzados dentro de una lógica de fines o
metas y medios o recursos necesarios. Dado que el CMIincorpora indicadores financieros y no
financieros, su adaptación a entidades donde priman los segundos sobre los primeros adquiere
especial relevancia. Por ello consideramos que su implantación a nivel del Gobierno y sus
entidades públicas puede facilitar considerablemente la planificación y el control de las tareas que
les son propias.
PALABRAS CLAVE: Cuadro

de mando integral,Contabilidad de gestión, Sector público, Control de
gestión del sector público. Evaluación del desempeño.
ABSTRACT

One of the most current tools of management planning and control is the Balanced Scorecard:
an instrument created in the scope of the enterprises, where the competition is one of its main
characteristics, has become a very useful management tool to nonprofit organizations, particularlyin the public sector. Of course that the perspectives to be considered have a face that is in part
different from the one that is presented in its application to the private sector; nevertheless, as a
whole and with the necessary adaptations to the peculiarities of the nonprofit organizations, which
are characterized by being in the service of the society, the BSC technique can be very useful toestablish, from their mission, the concrete objectives, to design the indicators system of execution
and control, as well as to analyze the achieved outcomes under a logic of aims or goals and
necessary means or resources. Since the philosophy of the BSC incorporates financial and nonfinancial indicators, its adaptation to organizations that emphasize the second ones instead of the
first onesgains special relevance. Hence, we consider that its implementation in government level
and in public organizations may considerably facilitate planning and control of the specific tasks
of public administration.
KEY WORDS:

Balanced scorecard, Management accounting, Public sector, Management control in
the public sector, Performance evaluation.

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1. Introducción
El métodotradicional de evaluación del desempeño de una organización implica el análisis de
ratios financieros obtenidos normalmente a partir del balance de situación y de la cuenta de resultados.
Posteriormente los valores alcanzados por los ratios son comparados con los obtenidos en períodos
anteriores, de donde se puede inferir una tendencia y, acto seguido, son sometidos a un análisis crosssection respectoal promedio del sector de actividad económica donde se enmarca la empresa
estudiada.
Sin embargo, la utilización de indicadores exclusivamente financieros puede generar una visión
miope respecto a la performance de la organización. Por ello resulta necesario diseñar métodos
alternativos (o complementarios) de evaluación, entre los cuales destaca el Cuadro de Mando Integral
– CMI (Balanced...