Cuadro de mando integral

EL BALANCED SCORECARD SECTORIAL: APLICACIÓN AL SECTOR EXPORTADOR DE LAMBAYEQUE - PERU
1. MARCO CONCEPTUAL
Desde hace una década el Balanced Scorecard (en adelante BSC) o cuadro de mando integral (CMI) han tenido una enorme difusión y aplicación en los ámbitos empresariales. El BSC es una forma de responder a los criterios de medición de valor de la empresa, el mismo que se define en términosfinancieros, como el valor de las acciones y en términos más restrictivos, el valor de los activos. Sin embargo en las operaciones de compra de empresas, rara vez el valor accionario o contable es el referente, por lo general se paga mucho más (o también menos) por el negocio. ¿En dónde radica el diferencial de valor?, pues en la posición en el mercado y la fidelidad de los clientes (o lasatisfacción), en la calidad de los miembros de la organización, en la innovación y eficiencia de los procesos, dimensiones que el BSC incorpora como fuentes de valor para un negocio, aplicando criterios más amplios que los financieros. Los que señalan los creadores del BSC como el diferencial entre valuación y creación de valor, se dan a partir del aporte de muchos activos intangibles, cuyos efectos si bienson indirectos en la creación de valor, son indiscutibles. (Kaplan y Norton 2001) El BSC plantea que la empresa debe alinear sus objetivos con la misión y visión empresarial, estos objetivos se logran con una serie de estrategias; en este sentido el BSC incorpora inclusive, dimensiones del proceso del planeamiento estratégico, convirtiéndose en una herramienta de control y medición de laejecución de estrategias y su éxito para la organización. Estas estrategias que el BSC ayuda a controlar y evaluar, se circunscriben en las dimensiones o perspectivas básicas: financiera, clientes, procesos y aprendizaje. El debate sobre el uso del BSC no ha cesado, desde aquellos que la señalan como la herramienta estratégica más innovadora o revolucionaria en los últimos años (CFO 2001), hasta aquellosque la señalan como herramientas que tienen rigideces frente al continuo cambio de los entornos empresariales y frente a los desafíos del comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones, lo que implica una flexibilidad en los indicadores e inclusive en las dimensiones y el BSC no incorpora esta enorme marea de cambios. (Blázquez 2003). Para definir de manera precisa, diremos que elBSC es una herramienta, no un fin en sí, el BSC se usa para verificar el logro de los objetivos estratégicos, partiendo del planteamiento de estrategias diversas, las mismas que pueden ser financieras o no financieras. Estas estrategias no financieras se relacionan al campo de los clientes y la posición de la organización en el mercado. Se relacionan de igual modo, al campo de los procesos internosdel negocio y al grado de aprendizaje y relación que existe entre los miembros de la organización, que permita la innovación continua. Las estrategias deben relacionarse y reforzarse entre sí para el logro de los objetivos estratégicos, para ello el BSC plantea el diseño de un mapa estratégico que exprese como cada estrategia aporta valor. Las estrategias deben ser medibles en sus avances, porello el BSC exige la construcción de indicadores que permitan medir el grado de ejecución o logro de cada estrategia. Estos indicadores deben ser concretos en mostrar el desempeño y mejora continua, por ello se deben compararse con una meta a definir. ¿Qué metas colocar? En este sentido se hace necesario colocar metas desafiantes pero a la vez realizables, no esta de más realizar un proceso decomparación local, regional, nacional o internacional para definir las metas, lo que comúnmente puede trabajarse con otra herramienta usada en estas épocas: el benchmarking.

Pero el proceso no acaba aquí, el BSC como herramienta que busca el logro de objetivos, plantea la adopción de acciones operativas o iniciativas, las mismas que busquen el logro de la estrategia, lo cual se evidencia en...