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CAPITULO 17

Steve Turner, uno de los vicepresidentes de Lotus Development Corporation, que es fabricante de software, simboliza la cultura de creatividad, innovación y asunción de riesgos de la empresa. A todas los empleados de Lotus se les da libertad en la forma como se visten, decoran sus oficinas y estructuran su trabajo.

LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

SÍNTESIS DEL CAPÍTULOInstitucionalización: precursora de la cultura
¿Qué es la cultura organizacional?
¿Qué hace la cultura?
La creación y el mantenimiento de la cultura
Cómo aprenden la cultura los empleados
La cultura organizacional en acción

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de:

1 Describir la institucionalización y su relación con la cultura organizacional.2 Definir las características comunes que constituyen la cultura organizacional.
3 Comparar las culturas fuertes y débiles. El Identificar los efectos funcionales y disfuncionales
de la cultura organizacional sobre la gente y la organización.
4 Explicar los factores que determinan la cultura de una organización.
5 Listar los factores que mantienen la cultura de una organización.
6 Precisarla forma como se transmite la cultura a los empleados.
7 Bosquejar las diversas alternativas de socialización que la administración tiene a su disposición.

En cualquier organización hay cuerdas que brincar y cuerdas que conocer
[estar al día en los asuntos].
R. RITTI y G. FUNKHOUSER

A
utomatic Data —Processing (ADP), una empresa de servicios de computación que procesa cheques denó­mina, declaraciones de impuestos y otras formas para 300 000 empresas, tiene unas utilidades tan altas que cualquier equipo ad­ministrativo las envidiaría. La empresa ha registrado incrementos en sus utilidades por acción en 10% o más cada trimestre durante los últimos 132 trimestres, ¡es decir, durante 33 años! Cuando se le pre­guntó a Josh Weston, presidente del consejo de administración y directorgeneral de ADR a qué se debía que su empresa hubiera logrado esto, lo resumió en una palabra: “cultura”.1
Weston atribuye gran parte del éxito de ADP a la creación de una fuerte cultura organizacional que fomenta la toma de decisiones descentralizadas, una fuerza de trabajo motivada, administradores superio­res accesibles y lo que llama una ‘fuerte conciencia central”.
Aunque ADP emplea a 22000 personas, su personal corporativo es de únicamente 250. Este reducido grupo puede manejar sólo una pequeña par­te de las decisiones que es necesario tomar. El re­sultado: a los empleados que están más abajo en la organización se les delega el poder de decidir y ac­tuar para tomar decisiones importantes, y gozan de la satisfacción y motivación que proviene del hecho de ser capaces de controlaractivamente las decisio­nes relacionadas con el trabajo que les afectan.
Es fácil encontrar a Weston. El total de sus 300 000 clientes tienen su número telefónico de línea directa, y su secretaria contesta sólo si él no lo hace personalmente en los primeros tres timbrazos. La se­cretaria dice: “Lo gracioso del caso está en que si se trata de clientes enojados y yo contesto el teléfo­no, por logeneral se les evapora la ira. Dicen: ‘Oye, siento molestarte, pero..
Weston también es accesible para los emplea­dos: como se muestra en la fotografía de la página anterior, se reúne con regularidad con ellos para com­partir y evaluar nuevas ideas.
Por último, la gente de ADP sabe que las cosas pequeñas si tienen importancia. Weston llama a este énfasis en los detalles una “fuerte concienciacen­tral”. Por ejemplo, aproximadamente una quinta par­te del personal corporativo de los 250 miembros son profesionales financieros, que controlan cuidadosa­mente el desempeño en los muchos puntos de pro­cesamiento de datos que la compañía tiene en Esta­dos Unidos y en Europa. Para reforzar la importancia de buscar cosas pequeñas que hagan que ADP sea más eficaz, una vez al mes Weston pide a la...
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