Cuando el crecimiento se estanca

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Cuando el crecimiento
se estanca

por Matthew S. Olson,
Derek van Bever y Seth Verry

Marzo 2008

Reimpresión R0803C-E
Las empresas exitosas pierden el impulso por cuatro razones principales. Todas puedenestar bajo el control de la gerencia si se detectan a tiempo.

Cuando el crecimiento
se estanca
por Matthew S. Olson,
Derek van Bever y Seth Verry

Es comprEnsiblE quE la alta dirEcción de Levi Strauss &
Company no se haya anticipado a lo que venía. Era 1996. La empresa acababa de lograr los mejores resultados de su his- toria encumbrándose a los US$ 7.000 millones en ventaspor primera vez desde su creación. Este desempeño coronaba un periodo de crecimiento en el cual los ingresos totales se habían más que duplicado en una década. Después de sacar la empresa de la bolsa en 1985, la dirección relanzó la emble- mática marca 501, introdujo la línea Dockers de pantalones de khaki y aumentó sus ventas internacionales desde 23% a
38% de los ingresos, lo querepresentaba más de 50% de las
utilidades. El crecimiento en 1995 fue el más fuerte que se
ha visto en esos años.
Y luego llegó el estancamiento. Tras el nivel máximo al- canzado en 1996, comenzó la caída libre de las ventas de la empresa, y en 2000 las ventas fueron de US$ 4.600 millones, una disminución de 35% en comparación con las de cuatro años antes. El valor del mercado descendió aún máspreci- pitadamente: los analistas calculan que bajó de US$ 14.000 millones a US$ 8.000 millones en esos cuatro años. La parti- cipación de la empresa en su mercado central de pantalones de mezclilla en Estados Unidos disminuyó en 50% en los 90,

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cuando el crecimiento seestanca

cayendo de 31% en 1990 a 14% para fines de la década. Hoy,
bajo una nueva dirección, Levi Strauss ha experimentado una transformación generalizada. Quizás esté recuperando su lugar, pero aún no ha vuelto a crecer.
Aunque este ejemplo es más dramático que la mayoría, cuenta la historia de un estancamiento del crecimiento de los ingresos, una crisis que puede golpear incluso alas or- ganizaciones más ejemplares. Comparte muchos elementos con otros estancamientos, en empresas tan distintas como
3M, Apple, Banc One, Caterpillar, Daimler-Benz, Toys “R” Us
y Volvo. Lo que sin duda todas estas empresas reconocerían en este caso es lo repentino del estancamiento. De hecho, al igual que Levi Strauss, la mayoría de las organizaciones se aceleran hacia elestancamiento, experimentando un pro- greso sin precedentes en los indicadores clave justo antes de que colapsen las tasas de crecimiento. Cuando se pierde el impulso, es como si los pilares fundamentales de su estrate- gia corporativa hubiesen colapsado (vea el recuadro “Aterri-
caciones temporales. Nuestro estudio incluyó a más de 400
empresas que han aparecido en la lista de Fortune 100 desde que aquelíndice se creó hace 50 años, y unas 90 empresas no estadounidenses de tamaño similar. El estudio reveló patro- nes en la incidencia y las causas últimas de los estancamien- tos del crecimiento. (Hemos descrito el enfoque que usamos para conducir nuestra investigación en el recuadro “En busca de los puntos de estancamiento”).
Remitiéndonos sólo a lo cuantitativo, podemos certificar que LeviStrauss se encuentra bien acompañado: 87% de las empresas en este grupo han padecido uno o más puntos de estancamiento. También podemos apreciar las consecuen- cias de estos eventos. En promedio, las empresas pierden
74% de su capitalización de mercado, medida contra el ín- dice S&P 500, en la década que rodea un estancamiento en el crecimiento. Lo más común es que el CEO y su...
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