DE LA ESTRATEGIA A LA ESTRUCTURA

De la estrategia a la estructura.
Si la estructura le da forma a la estrategia, muy probablemente la empresa estará buscando estirar y tratar de adaptar las viejas estructuras piramidales y jerárquicas, y los modelos de fragmentación del trabajo a las nuevas y cambiantes condiciones del mercado. La empresa diseña primero su estrategia con base en los nuevos paradigmas del mercando y después seorganiza de forma tal que la estructura responda a las exigencias de la estrategia, entonces será muy distinta a lo que conocemos hoy en día, “después de la función viene la forma”.
En un mercado será cerrado, las empresas tenían la posibilidad de desplazar una mayor cantidad de productos, a un precio mayor, lo que les redituaba en utilidades bastante considerables pero con márgenes engañosos, yaque el volumen y el precio ocultaban la gran cantidad de costos indirectos con los que operaban.
Los cambios que experimentan las empresas en busca de esquemas de mayor competitividad se pueden agrupar en tres niveles:
1. La motivación y cambio de actitud se refiere a la falacia de que por medio de diferentes estímulos externos, el personal aumentara su disposición a realizar mejor su trabajo;estos cambios no garantizan un incremento mayor del 10% en términos reales.
2. La mejora de procesos o funciones lleva a la empresa a obtener beneficios y mejoras cuantificables hasta un 40%.
3. El tercer nivel de cambio está asociado a un rediseño de los procesos clave y a una restructuración completa de la empresa. Los beneficios cuantificables en este nivel pueden ser superiores al 100% y enesencia cambia la forma de organizar la empresa, se reconceptualiza la esencia del trabajo.
El primer motivador surge de una incongruencia de las estructuras tradicionales. La vieja estructura organizacional no tiene una visión completa del proceso. Cuando el proceso se fracciona en departamentos o áreas y estos a su vez, en tareas individuales, nadie es responsable del mismo en su totalidad.Para que funcione se implementan procedimientos administrativos (burocracia) con el único propósito de manejar la transferencia del trabajo de un área a otra. Entre más grande es la empresa, más burocracia se necesita para asegurar la continuidad de los procesos, esta situación provoca dos enfermedades mortales que limitan la competitividad: lentitud y rigidez.
Una falacia asociada al concepto detrabajo supone que modificando las actitudes y los conocimientos de la gente, ésta a su vez modificará las estructuras de la empresa; en realidad es raro que esto se presente.
Está comprobado que el trabajo influye sobre la conducta de la gente. La empresa puede contar con personal innovador y creativo pero la rigidez y la tarea misma impiden que se desarrollen y exploten estas habilidades. Losefectos del sistema organizacional sobre el individuo son mayores que aquellos del individuo sobre el propio sistema.

Los cambios dentro de la empresa no deben ser abstracciones tales como: esfuerzos de capacitación aislados, políticas y reglamentos, programas de cambio de cultura, conferencias motivacionales. Los verdaderos cambios se gestan cuando se modifica sustancialmente el trabajo en símismo, solo así se pueden esperar resultados superiores.
La teoría más efectiva comprobada experimentalmente, establece que para lograr un cambio conductual se debe situar a la gente en un nuevo contexto de organización, que les imponga nuevas responsabilidades, papeles y relaciones. De esta manera, se crea una situación que, en cierta forma, provoca nuevas actitudes y conductas en las personas.Solo cuando el cambio de la conducta individual se ve repetido por mucha gente, se producirá uno verdadero en toda la empresa.
La empresas buscaron una herramienta para promover un cambio de tercer nivel, que les ayudara en dos caminos: restructurarse para ser más competitivos, en términos de agilidad, flexibilidad y rapidez; y reconceptualizar el trabajo en sí. La reingeniería de procesos se...