Relación estrategia - estructura organizacional

Relación Estrategia - Estructura Organizacional

La estrategia y la estructura están relacionadas, esta reciprocidad hace que la estructura se derive o se presente después de la elección de la estrategia de la empresa. Una vez instituida la estructura, esta influye en las acciones estratégicas actuales, así como en la elección de estrategias futuras. La naturaleza general de la relación entreestrategia y estructura significa que los cambios aplicados a la estrategia de la organización imponen la necesidad de cambiar la forma en que esta desempeña su trabajo.

Cuando la estructura influye en la estrategia, las empresas deben estar atentas a sus actividades con el fin de constatar que la forma en que su estructura requiere que desempeñen su trabajo no deje de ser congruente con losrequisitos para la implementación de las estrategias elegidas.

“La estrategia tiene mucha más influencia en la estructura que al revés”

La estructura organizacional especifica las relaciones formales de dependencia que existe en una empresa, así como sus procedimientos, controles, autoridad y procesos para la toma de decisiones.

Crear una estructura organizacional que en efecto apoye laestrategia de la empresa no es cosa fácil, sobre todo si se considera la incertidumbre (o variación imprevisible) de la relación causa-efecto en los dinámicos y cambiantes entornos competitivos de la economía global.

El momento apropiado para un cambio estructural se presenta cuando los altos directivos reconocen la actual estructura de la organización ya no proporciona la coordinación y ladirección que se necesitan para que la empresa tenga éxito al implementar sus estrategias.

En Kellogg Co. un cambio de estructura conduce a una mejor implementación de estrategia.

A finales de los 90’s con sede en Battle Creek, Michigan registro 6,000 mil millones de dólares por concepto de ventas anuales pero sus marcas y márgenes de utilidad eran bastante débiles. Dos hecho ocurridos en 1999condujeron a un cambio estructural significativo. En primer lugar, Carlos Gutiérrez, un antiguo directivo de la empresa, fue nombrado presidente. En segundo, una crisis en la empresa dio a lugar a que hubiera motivo importante para cambiar: Kellogg había sido líder de la industria durante varios decenios, pero General Mills Inc., la eterna ocupante del segundo lugar del sector, conquisto derepente una mayor ocupación del mercado que ella. Kellogg llevaba mucho tiempo interesada en el volumen de ventas y ello significaba que impulsaba las marcas de cereales que se vendía más, sin tomar en cuenta la medida de su rentabilidad.

Gutiérrez reorganizo el sistema de modo que “integro del todo las unidades de negocio”, lo que dio como resultado que el staff de ventas de una marca, el equipo deinnovación, los expertos de marketing, los gerentes y demás personal relevante se concentraran en alcanzar las mismas metas realistas para las ventas netas, el flujo de caja y utilidad de operación. El cambio hizo que las divisiones operaran como si fueran “Pequeñas empresas” y en esencia, permitió que las unidades operaran de la misma manera que en una estructura multidivisional, con su utilidadde operación asociada a cada una de las divisiones o marcas.

Enfoque contingente o situacional para diseñar una estructura organizacional
Palabras Claves: Teorías Organizacionales, Teoría Contingencial o Situacional.
La Teoría Contingente o Situacional nace a finales de los años cincuenta, surge de investigaciones empíricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos deestructuras organizacionales más eficaces, derivando con ello una nueva concepción de empresa, que se adecue a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificación de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptación e interrelación con el entorno externo; explicando que existe una relación funcional entre las condiciones...