Descriminacion

TALLER CASO DE RAZONAMIENTO CRÍTICO

Cuando, hace algún tiempo, Pedro García asumió la gerencia de `Climas`, su equipo de alta dirección y el decidieron que la supervivencia de la empresa dependía de su transformación en una empresa capaz de adecuarse por completo a las demandas de los clientes. Concluyeron que `Climas` debía dejar de ser una empresa fabricante de productos específicos, comosalas frigoríficas y grandes congeladores de uso en hoteles y restaurantes, para convertirse en una empresa capaz de fabricar una creciente variedad de productos a la medida de las necesidades de cada cliente en lo individual, pero a precios de bienes producidos en serie. En términos ideales, los clientes indicarían los productos de su interés y `Climas` se serviría de su tecnología parasatisfacerlos. En vista de la depresión por la que atravesaba el mercado de los productos de `Climas` y la pronunciada intensidad de la competencia, las guerras de precios eran sumamente agresivas. `Climas` se había posicionado como fabricante de `alta calidad` y cobraba por lo tanto precios elevados. Pero el mercado rechazaba esa estrategia. Los vendedores tenían cada vez mayores dificultades para persuadira los clientes de pagar precios crecientemente altos por bienes producidos en serie cuyas ventajas eran apenas marginales. Consciente de que la estrategia y organización funcional de `Climas` ya no estaba dando resultados, Pedro García y su equipo de alta dirección emprendieron la transformación de `Climas` en un esbelta empresa fabricante, de alta eficiencia en costos, capaz de crecer mediantela conquista de una cada vez mayor participación de mercado. García esperaba conseguir esta meta reduciendo el número de defectos y el tiempo requerido para surtir los pedidos de los clientes y buscando nuevos mercados, como el de impecables salas de refrigeración para las empresas farmacéuticas. Para ello sería preciso eliminar las barreras entre funciones, particularmente entre comercialización yproducción, y formar equipos de calidad. Durante mucho tiempo había imperado que los empleados debieran esperar instrucciones luego de transmitir información de los administradores. Se concebía a los empleados como tuercas de la maquinaria. En tal calidad, sus labores se habían estandarizado y definido estrechamente. Dado que el personal era relativamente costoso, la solución lógica había sidoreemplazarlo por tecnología; sin embargo, el efecto de esta decisión había sido la reducción de sus números y de sus niveles de habilidad. García debía crear una visión que despertara el entusiasmo de empleados y clientes por igual. Era necesario que los empleados supieran que parte de su trabajo consistía en encontrar la manera de hacerlo mejor. García sostuvo reuniones con todos los empleados ylos insto a encontrar formas de lograr que `Climas` se convirtiera en la mejor empresa de refrigeradores de grandes dimensiones del mercado. Los alentó a escuchar a cada cliente y aprender de él, para no depender únicamente de los reportes de defectos de los clientes o de la

retroalimentación de las encuestas periódicas sobre la satisfacción de los clientes, como había ocurrido siempre. Sepusieron en marcha, así, cursos de capacitación de los empleados para complementar sus conocimientos y habilidades, ya que en las nuevas condiciones seria necesario que poseyeran múltiples habilidades. El correcto funcionamiento de la `personalización en serie` de sus productos demando cambios en la estructura de `Climas`. Antes de la integración de García a la empresa, esta ya producía componentes(como paredes y motores) que, en teoría, le habrían debido permitir adaptarse a pedidos particulares. No obstante, la estructura de la organización era tan rígida que proceder en ese sentido había resultado difícil. Los clientes tenían que elegir entre los productos estándar que se les ofrecía en un catalogo. Después, y a causa del estilo burocrático del procesamiento de los pedidos, con frecuencia...