Diferenciación

Capítulo DIFERENCIACIÓN
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Una compañía se distingue de sus competidores si logra ser especial en algo valioso para sus clientes. La diferenciación es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que pueden poseerse. La medida en que permite a los competidores en un sector industrial distinguirse entre ellos es además un elemento importante de la estructura de la industria. Pese a laimportancia de la diferenciación, a menudo no se conocen bien sus fuentes. Se tiene un concepto demasiado estrecho de ellas. Las compañías ven la diferenciación en función del producto físico o de las prácticas de mercadotecnia y no como provenientes de cualquier parte la cadena de valor. Son distintas pero no se diferencian porque cultivan modalidades de singularidad que los clientes no aprecian. Lasque lo logran prestan frecuentemente poca atención al costo de la diferenciación o a su sustentabilidad una vez alcanzada.
En este Capítulo se ofrece un modelo para analizar la diferenciación y escoger la estrategia más apropiada. Primero trataremos de sus fuentes, que pueden hallarse en cualquier parte de la cadena de valor. Las estrategias más eficaces nacen al coordinar las acciones de todaslas partes de una organización, uno sólo el departamento de mercadotecnia. La diferenciación suele ser cara, le indicaremos cómo calcular su costo y cómo varía según los competidores. A continuación se explicará la manera de diagnosticar qué tipos de diferenciación crean para el cliente, sirviéndonos para ello de su cadena de valor. En seguida mostraremos cómo traducir el análisis del comprador encriterios específicos de la compra. Finalmente, utilizaremos esos conceptos para describir la forma de escoger una estrategia de diferenciación y pondremos de relieve algunos errores al hacerlo.

FUENTES DE LA DIFERENCIACIÓN
Una empresa se diferencia de sus rivales cuando ofrece algo especial que aprecian los compradores, además de dar un precio bajo. La Diferenciación le permite imponer unprecio elevado, vender más de su producto a cierto precio u obtener los beneficios equivalentes como mayor lealtad de los clientes durante las depresiones cíclicas o estacionales. Además facilita un desempeño sobresaliente si el precio supera los costos adicionales de ser especial. La diferenciación de una compañía puede atraer un numeroso grupo de compradores en una industria o sólo un subconjuntode los que tienen ciertas necesidades. Así Brooks Brothers atrae a los que desean ropa tradicional, a pesar de que mucha gente piensa que sus productos son demasiado conservadores. En este capítulo nos ocuparemos de los aspectos generales de la diferenciación; el Capítulo 7 muestra cómo las divergencias en las necesidades del comprador dentro de un sector industrial puede generar oportunidades dediferenciarse mediante la concentración.
Diferenciación y la cadena de valor
La diferenciación no puede entenderse viendo la organización en su conjunto, sino que proviene de las actividades concretas que realiza y de la manera en que afectan al comprador. Tiene su origen en la cadena de valor. Prácticamente cualquier actividad constituye una fuente potencial de singularidad. La adquisición dematerias primas y de otros insumos puede incidir en el desempeño del producto final y, por tanto, en la diferenciación. Por ejemplo, Heineken presta gran atención a la calidad y a la pureza de los ingredientes de su cerveza y utiliza la misma cepa de levadura. Por su parte, Steinway contrata a técnicos calificados que seleccionan los materiales más finos para sus pianos y Michelin es más selectivaque sus competidores en los grados del huele de sus llantas.
Otros diferenciadores exitosos han logrado la singularidad mediante otras actividades primarias y de soporte. Las relacionadas con el desarrollo tecnológico permiten preparar diseños que ofrecen un desempeño especial del producto, como lo hizo Cray Research en las supercomputadoras. Las actividades relacionadas con las operaciones...