El Lider Del Futuro

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H ARVARD D EUSTO B USINESS R EVIEW

Seis normas
para construir equipos
de alta dirección
tras fusiones
y adquisiciones
Stephen A. Miles

Nathan Bennett

Regional Managing Partner para las dos Américas del área
de consultoría de liderazgo de Heidrick & Struggles
International, supervisa el área de planificación de la
evaluación/sucesión directiva de la empresa en el ámbitomundial.

Titular de la cátedra Catherine W. and Edwin A. Wahlen
de Administración y Dirección de Empresas del Georgia
Institute of Technology.

La mayoría de las fusiones fracasan porque el equipo de alta dirección recién creado
no está en posición de liderar. ¿Pueden los equipos posteriores a la fusión evitar
los riesgos a los que se enfrentan y aprovechar las oportunidades? Ofrecemos seisnormas para preparar a la nueva dirección para el éxito.

I

ncluso durante la crisis de crédito del último año,
apenas ha pasado un día sin que los medios de comunicación se hayan referido a una importante fusión
o adquisición. En 2008, Microsoft persiguió de manera
intermitente a Yahoo!; Delta y Northwest se hallan inmersas en una compleja iniciativa de integración tras
su fusión;United Technologies está intentando captar
a Diebold; y la lista continúa. Sin embargo, muchos estudios demuestran que la mayoría de las fusiones no
consiguen crear un valor significativo para los accionistas. Una encuesta de Bain a doscientos cincuenta directivos globales que habían participado en fusiones y adquisiciones indicaba que sólo tres de cada diez habían
creado un valor significativo paralos accionistas y que
las deficiencias en la integración constituían la causa de
dos de los cuatro motivos principales del fracaso de las
fusiones corporativas.

A BRIL

2 009

¿Por qué las empresas recién fusionadas incumplen
con tanta frecuencia las promesas del plan original?
Nuestra investigación sugiere que los fracasos principales implican que el equipo de alta dirección nombradotras la fusión o adquisición no es capaz de establecer rápidamente relaciones laborales productivas y, después,
mantenerlas, con lo que queda en una posición desfavorable para ejercer el liderazgo. En algunas empresas
resultantes de fusiones o adquisiciones, se observa la
ausencia de muchas de las condiciones previas para el
éxito del equipo. El desarrollo de la confianza mutua, de
una visióncompartida y de papeles claramente articulados, comprendidos y aceptados requiere un tiempo.
Lamentablemente, los grupos de interés quieren ver resultados y esperan una buena actuación del equipo de
alta dirección prácticamente desde el momento en el
que se firma el acuerdo.

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S EIS NORMAS PARA CONSTRUIR EQUIPOS DE ALTA DIRECCIÓN TRAS FUSIONES Y ADQUISICIONES

Los directivos que se hanenfrentado durante las negociaciones, defendiendo a sus respectivos grupos de
interés, deben llevar a cabo una difícil transición para
dejar de ser “duros negociadores” y pasar a ser “colegas
de confianza”. Stephen Elop, que en 2005 negoció la adquisición de Macromedia por parte de Adobe, nos comentó lo siguiente: “Me vi obligado a desempeñar mi
papel de consejero delegado de Macromedia. En unmomento dado tuve que luchar intensamente por la empresa y, al instante siguiente, pasar a ser un nuevo empleado de Adobe. Fue necesario que ambas partes olvidáramos que acabábamos de enfrentarnos para llegar a
donde estamos y empezar a trabajar juntos”.
Puede que haya muchos otros retos que afrontar. El
desarrollo de las negociaciones puede dejar un amargo
sabor de boca a algunos directivos oéstos pueden mostrarse resentidos con los resultados, lo que genera conflictos a causa de los cargos, las funciones, las responsabilidades y las remuneraciones. Es posible que los directivos de las empresas adquiridas obtengan un mayor
nivel económico, lo que provoca celos y plantea dudas
sobre su compromiso con la empresa. Otros podrían
sentirse atrapados en un matrimonio de conveniencia,...