Empresa ciega
Páginas: 36 (8859 palabras)
Publicado: 6 de septiembre de 2012
EMPRESA CIEGA
Una empresa ciega no sabe a dónde va. Está perdida entre lo urgente e ignora lo importante. Se obsesiona con mejorar el desempeño del año pasado, y confunde el hacer estrategia con definir objetivos.
Algo raro y confuso se percibe en este tipo de empresa. Se siente un letargo y parece que nada la mueve. Las cosas no salen bien y hay exceso de juntas. Se defienden demasiadolas posiciones, los esquemas operativos parecen feudales, los objetivos son funcionales. Nada parece integrarse, todo parece andar suelto.
La empresa ciega está inmersa en ella misma. El mercado y el entorno parece que no existen. El discurso predominante es sobre cuestiones internas.
Es raro que se hable de clientes, de posiciones de mercado, de proposición de valor, de quejas; es comúnque se hable de UAFIR, de flujo de efectivo, de recortes, de productividad, de eficiencia. El cómo hacer las cosas es más importante que qué cosas hacer.
La empresa ciega no tiene rumbo, y por eso no tiene prioridades. No sabe cómo asignar recursos y esto desencadena luchas de poder y sobre todo de presupuesto (“el que más presupuesto tenga, más fregón”)
Una empresa que no sabe asignarrecursos no puede hacer estrategia. La estrategia obliga a elegir, obliga a dar prioridades y obliga a hacer sacrificios de recursos, y no solamente se habla de dinero.
Entonces, lo más urgente para una empresa ciega es que defina el rumbo. Echaos pa lante, pero, ¿pa onde?
Un buen rumbo ejecutado a medias, tiene que ser más poderoso que un mal rumbo ejecutado a la perfección.
Por lo menoshay tres corrientes alrededor de la generación de estrategia (de hecho hay como unas 20): la estrategia por diseño, la estrategia espontánea, y la que combina ambas.
Estrategia por Diseño. Bajo esta perspectiva la verdadera estrategia es un acto de síntesis y de diseño, no de análisis.
Uno de los proponentes de esta teoría es Roger E. Levien (Vicepresidente de Estrategia e Innovación de laXerox, 1997), que concibe a la estrategia en dos partes: el diseño externo y el interno. El diseño externo especifica ofertas, canal y clientes. El diseño interno, corresponde a las partes del negocio que generalmente no son visibles para el cliente, donde interviene el diseño de la cadena de valor que finalmente ejecuta el negocio especificado en el diseño externo.
La posible desventaja dela Estrategia por Diseño es que puede eliminar cierta flexibilidad y apertura a nuevas oportunidades y eliminar la creatividad y vocación natural de la organización.
En función de esto, Courtney, Kirkland y Viguerie proponen tres posturas para que una compañía pueda elegir enfrentarse al futuro y hacer estrategia: moldeando o creando el futuro; adaptándose al futuro o reservándose el derechode jugar. Si la empresa toma el papel de moldear el futuro, juega un rol de líder al establecer cómo operará la industria, por ejemplo, podría establecer estándares o encargarse de crear demanda. Federal Express cae en este rubro, ya que prácticamente inventó una industria al explotar una categoría nueva: overnight delivery.
Si la empresa decide adaptarse al futuro, asimila la estructura de laindustria y su evolución, y reacciona ante las oportunidades que ofrece el mercado. En ambientes con poca incertidumbre, los “adaptadores” eligen una posición estratégica –dónde y cómo competir- en la actual industria.
La forma en que se ha desdoblado la incursión global de las telecomunicaciones se parece a este modelo.
Si la compañía adopta la postura de reservarse el derecho a jugar,se dedica a invertir sólo lo suficiente para mantenerse en el juego, algo así como “pago por ver”. La industria farmacéutica se puede ubicar en este modelo. Ya salieron al mercado varios “Viagras” de diferentes compañías.
Estrategia Espontánea
Hay estrategias que no están articuladas, que no están organizadas de manera consciente, que no se han reconocido como tales. Mintzberg les llama...
Una empresa ciega no sabe a dónde va. Está perdida entre lo urgente e ignora lo importante. Se obsesiona con mejorar el desempeño del año pasado, y confunde el hacer estrategia con definir objetivos.
Algo raro y confuso se percibe en este tipo de empresa. Se siente un letargo y parece que nada la mueve. Las cosas no salen bien y hay exceso de juntas. Se defienden demasiadolas posiciones, los esquemas operativos parecen feudales, los objetivos son funcionales. Nada parece integrarse, todo parece andar suelto.
La empresa ciega está inmersa en ella misma. El mercado y el entorno parece que no existen. El discurso predominante es sobre cuestiones internas.
Es raro que se hable de clientes, de posiciones de mercado, de proposición de valor, de quejas; es comúnque se hable de UAFIR, de flujo de efectivo, de recortes, de productividad, de eficiencia. El cómo hacer las cosas es más importante que qué cosas hacer.
La empresa ciega no tiene rumbo, y por eso no tiene prioridades. No sabe cómo asignar recursos y esto desencadena luchas de poder y sobre todo de presupuesto (“el que más presupuesto tenga, más fregón”)
Una empresa que no sabe asignarrecursos no puede hacer estrategia. La estrategia obliga a elegir, obliga a dar prioridades y obliga a hacer sacrificios de recursos, y no solamente se habla de dinero.
Entonces, lo más urgente para una empresa ciega es que defina el rumbo. Echaos pa lante, pero, ¿pa onde?
Un buen rumbo ejecutado a medias, tiene que ser más poderoso que un mal rumbo ejecutado a la perfección.
Por lo menoshay tres corrientes alrededor de la generación de estrategia (de hecho hay como unas 20): la estrategia por diseño, la estrategia espontánea, y la que combina ambas.
Estrategia por Diseño. Bajo esta perspectiva la verdadera estrategia es un acto de síntesis y de diseño, no de análisis.
Uno de los proponentes de esta teoría es Roger E. Levien (Vicepresidente de Estrategia e Innovación de laXerox, 1997), que concibe a la estrategia en dos partes: el diseño externo y el interno. El diseño externo especifica ofertas, canal y clientes. El diseño interno, corresponde a las partes del negocio que generalmente no son visibles para el cliente, donde interviene el diseño de la cadena de valor que finalmente ejecuta el negocio especificado en el diseño externo.
La posible desventaja dela Estrategia por Diseño es que puede eliminar cierta flexibilidad y apertura a nuevas oportunidades y eliminar la creatividad y vocación natural de la organización.
En función de esto, Courtney, Kirkland y Viguerie proponen tres posturas para que una compañía pueda elegir enfrentarse al futuro y hacer estrategia: moldeando o creando el futuro; adaptándose al futuro o reservándose el derechode jugar. Si la empresa toma el papel de moldear el futuro, juega un rol de líder al establecer cómo operará la industria, por ejemplo, podría establecer estándares o encargarse de crear demanda. Federal Express cae en este rubro, ya que prácticamente inventó una industria al explotar una categoría nueva: overnight delivery.
Si la empresa decide adaptarse al futuro, asimila la estructura de laindustria y su evolución, y reacciona ante las oportunidades que ofrece el mercado. En ambientes con poca incertidumbre, los “adaptadores” eligen una posición estratégica –dónde y cómo competir- en la actual industria.
La forma en que se ha desdoblado la incursión global de las telecomunicaciones se parece a este modelo.
Si la compañía adopta la postura de reservarse el derecho a jugar,se dedica a invertir sólo lo suficiente para mantenerse en el juego, algo así como “pago por ver”. La industria farmacéutica se puede ubicar en este modelo. Ya salieron al mercado varios “Viagras” de diferentes compañías.
Estrategia Espontánea
Hay estrategias que no están articuladas, que no están organizadas de manera consciente, que no se han reconocido como tales. Mintzberg les llama...
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