Ensayo 6To Capitulo La Quinta Disciplina

Ensayo del libro “La quinta disciplina” de Peter Senge.

CAPITULO 6. Configuraciones naturales: patrones que Controlan acontecimientos

Uno de los conceptos más importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento sistémico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos “arquetipos sistémicos” o “estructuras genéricas” constituyen la clave para aprender a verestructuras en nuestra vida personal y laboral. Los arquetipos sistémicos sugieren que no todos los problemas administrativos son únicos, algo que los directivos experimentados saben intuitivamente.
Si la realimentación reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los sustantivos y verbos del pensamiento sistémico, los arquetipos sistémicos son análogos a la oración simple o a narracionessencillas que se cuentan una y otra vez. Así como en literatura existen temas comunes y tramas recurrentes que se vuelven a utilizar con diversos personajes y ambientes, hay una cantidad relativamente pequeña de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales.
Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemasadministrativos. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos, vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos, y para explicar estas oportunidades a otros.

ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO

Definición. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxito perotambién genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito.
Principio administrativo. No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento.
Dónde se encuentra. La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Porejemplo, las organizaciones crecen por un tiempo, pero luego dejan de crecer. Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo, pero dejan de mejorar. Los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.
Estructura. En los casos de límites del crecimiento, hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante untiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.

Comprensión y uso de la estructura. Las estructuras de límite del crecimiento operan en muchos niveles de las organizaciones. Por ejemplo, una organización de alta tecnología crece deprisa a causa de su habilidadpara introducir nuevos productos. Al crecer los nuevos productos, crecen los ingresos, crece el presupuesto de investigación y desarrollo, y crece el personal de ingenieros e investigadores. Finalmente este creciente personal técnico se vuelve cada vez más complejo y difícil de administrar. El peso de la administración a menudo recae sobre ingenieros jefes que entonces disponen de menos tiempopara dedicarse a la ingeniería. Como los ingenieros más experimentados se dedican a la administración, los períodos de desarrollo de productos se alargan, lo cual reduce la introducción de productos nuevos

Cómo aplicar la palanca. La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del crecimiento presionando más: si no podemos romper con un mal hábito, vigilamos nuestra conducta conmayor intensidad; si nuestra relación tiene problemas, pasamos más tiempo juntos o nos esforzamos para que la relación funcione; si el personal está descontento, promovemos a los jóvenes para satisfacerlos; si el flujo de nuevos productos pierde impulso, creamos más proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los que están atascados; o defendemos con mayor energía los...