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Desarrollo Profesional Continuo y negocio agrícola
RENDIMIENTO
Sharon Byles y Phil Le Grice
Colegio Ducado, Climsland Stoke, Callington, Cornwall, PL17 8PB Inglaterra
e-mail: @ smb.duchyag farmersweekly.net
Tahir Rehman y Peter Dorward
Departamento de Agricultura de la Universidad de Reading
Earley Puerta PO Box 236 Berks lectura RG6 6AT Inglaterra
e-mail: @ t.u.rehman reading.ac.ukRESUMEN
Las presiones económicas y sociales están transformando las empresas agrícolas y la estructura de la
de la industria agrícola, por lo tanto se presume que la gestión de las explotaciones
habilidades están bajo intensa presión. Esto crea la necesidad de una interacción efectiva
entre los conocimientos de gestión y las medidas adoptadas por los tomadores de decisiones agrícolas.
Sinembargo, una definición de "desempeño exitoso negocio de la granja"no es fácil de encontrar
y esto, combinado con la literatura que se ocupa de tareas de gestión de forma aislada,
no proporciona una imagen clara para el administrador de la granja la búsqueda del desarrollo personal.
Las empresas agrarias, varían considerablemente en sus atributos y la base de recursos y la
plétora de factoresmensurables significa que el gerente debe ser capaz de identificar
qué medida y por qué en su propia explotación. En el Reino Unido, parece que la mayoría de los
medidas utilizadas en la agricultura no tienen en cuenta del cliente o factores humanos
alude en otras industrias. Desarrollo de las habilidades y capacidades de la decisión
los responsables de utilizar técnicas de interpretación delas medidas y relacionarlos con sus propias
necesidades de las empresas es cada vez más importante. Las investigaciones preliminares descritos
en este trabajo indican que los agricultores y encargados de la granja son conscientes de los negocios
técnicas de gestión, pero no parece que se integren plenamente en su propio
las empresas.
INTRODUCCIÓN
Las presiones económicas y sociales estántransformando las empresas agrícolas y la estructura de la
industria agrícola (de invierno (1997)), por lo tanto se presume que la gestión agrícola
habilidades están bajo intensa presión. Giles y Renborg (1990) la pregunta "¿Cuál es, en
De hecho, significa administrar un negocio agrícola? "y ampliar la" totalidad "del trabajo
y sus múltiples necesidades. El tomador de decisiones para el negocioagrícola es a menudo tanto en el
líder y el gerente. Esta persona está siendo impulsado para mejorar el desempeño técnico,
mantener los niveles de bienestar y el medio ambiente, y continuar para mantener la salud y
crecimiento de la empresa para que permanezca como parte del presente y el futuro, la agricultura
industria. Esto es antes de que cumplan los objetivos personales relacionados conla explotación. Es
una estrategia clara y de gestión suficiente para lograr esto? Peters y Waterman
(1982) encontraron en su revisión del éxito de las empresas estadounidenses que la eficacia fue
más allá de la estrategia, e incluyó los temas de adaptabilidad y flexibilidad operativa en las zonas
como el personal y la estructura de negocios. Por lo tanto para lograr el éxito en la granja
losnegocios de la gerente de la granja tiene que "conseguir el equilibrio adecuado" (sea lo que puede implicar).
Giles y Stansfield (1990) expuso que los administradores de finca "debe manejar, que estén
permitido y debe capacitarse para hacerlo ". Estos factores plantean las preguntas: "¿Qué
continuar el desarrollo personal y profesional es necesaria para la persona que ejecuta el
negocioagrícola? "y" ¿Hay algún desarrollo de esta persona a mejorar el negocio
el rendimiento? "
Estas dos cuestiones han estimulado el trabajo detallado en este documento. En primer lugar la
la información y la literatura revisada hasta la fecha se exploran en lo que respecta a la granja
gestión de la información, gestión del conocimiento, la medición de los negocios
rendimiento, y la adquisición y...
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