Estrategia

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Página Personal Alcanzar eficientemente los resultados perseguidos: clave creativa de la estrategia competitiva

Alcanzar eficientemente los resultados perseguidos: clave creativa de la estrategia competitiva
Sayan Chatterjee En gestión empresarial se dice que la ventaja competitiva se deriva de la posesión de recursos especiales dedifícil adquisición, imitación o sustitución. Es difícil discutir este concepto, siempre que los recursos en cuestión se utilicen para producir algo valorado por los clientes. No obstante, ¿ofrece este concepto alguna orientación a los directivos, al margen de indicarles que si disponen de un monopolio sostenible basado en un recurso valioso pueden beneficiarse de la situación? Un directivo quedesee orientación ha de dar respuesta a las preguntas siguientes: ¿cuál es la base del valor que genera el recurso?, ¿es probable que esta base se mantenga en el futuro? En este artículo se analiza la importancia de los resultados externos, los obtenidos por el cliente, y los internos, propios de la organización.

Sayan Chatterjee es profesor de Política en el Departamento de Estudios de Márketingy Política en la Weatherhead School of Management y miembro del consejo editorial de Strategic Management Journal.

http://www.e-deusto.com/frontal/deusto/consultaprint.asp?cod=3312&secc=P%E1gina+P...

27/08/2007

E-DEUSTO

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En caso de que no cambie en el futuro, ¿cómo podemos saber si el recurso es inimitable e insustituible? Ni la teoría basada en los recursos ni sucontrapunto tradicional, el análisis DAFO de puntos fuertes y débiles, amenazas y oportunidades resultan excesivamente útiles para dar respuesta a estas cuestiones. Aunque el directivo puede encontrar las respuestas, deberá probablemente hacerlo mediante el método del ensayo y error. Por ejemplo, consideremos la siguiente situación utilizando estrictamente la orientación señalada por la teoría basadaen los recursos o el análisis DAFO: Xerox sabe que su buena red de servicio es lo que le permite disfrutar de una ventaja competitiva y ha llegado a la conclusión de que para los nuevos operadores resultará difícil desarrollar una red comparable. ¿Cómo puede Xerox determinar si esta ventaja competitiva es sostenible?

No basta con analizar las dificultades de los competidores para imitar la redde servicio ni tampoco con determinar el "encaje" entre el conjunto de los elementos integrantes de la estrategia de distribución de Xerox que hacen difícil copiarla. El competidor tendrá que descubrir, más bien, si la red de servicios es la única forma posible de conseguir una ventaja competitiva. Usando el análisis DAFO o el planteamiento basado en los recursos, esta cuestión se convierte enuna pregunta abierta. Sin embargo, la cuestión puede resolverse fácilmente si pasamos de considerar el recurso, la red de servicio, como la base de la ventaja competitiva valorada por los clientes. En el caso de Xerox, los clientes son fieles a la empresa no por su red de servicio en sí, sino porque esta red evita la pérdida de tiempo. Si empezamos el análisis preguntándonos si otros pueden ofrecereste mismo resultado inmediato, se abren posibilidades más allá de la mera imitación de la red de servicio. Un competidor podría proporcionar este mismo resultado de reducción de tiempos a través de un recurso diferente, como la excelencia de fabricación o el diseño de un aparato de fácil mantenimiento por parte del propio cliente. La entrada de Canon en el mercado de las fotocopiadoras personalesy el del equipamiento de oficina se hizo mediante el diseño y la fabricación, para compensar su carencia de servicio al cliente y de otras infraestructuras en estos mercados. Consideremos ahora otra situación. La interrupción del trabajo de una línea de montaje por cualquier motivo supone grandes costes de eficiencia. Crown Cork and Seal se vio ante este problema cuando descubrió que sus...
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