Estructura organizacional

Psicothema 2001. Vol. 13, nº 1, pp. 29-39

ISSN 0214 - 9915 CODEN PSOTEG Copyright © 2001 Psicothema

Procesos estratégicos y estructura organizacional: implicaciones para el rendimiento
Manuel Fernández Ríos, José C. Sánchez* y Ramón Rico Muñoz
Universidad Autónoma de Madrid y * Universidad de Salamanca

En este artículo se analizan las relaciones entre estructura organizacional yprocesos estratégicos como dos elementos interdependientes que deben complementarse para conseguir un alto rendimiento empresarial. Los resultados obtenidos a partir de datos de una muestra de 100 empresas de tamaño pequeño, mediano y grande muestran que la integración formal se relaciona con racionalidad e interacción en todos sus aspectos (análisis de decisiones, orientación hacia el futuro,precisión, exploración del entorno y consenso y neg ociación en las decisiones). La complejidad estructural presenta relaciones significativas con racionalidad pero no con interacción y asertividad. La descentralización no presenta relaciones significativas con procesos estratégicos (racionalidad, interacción y asertividad). Las empresas con mayor rendimiento fueron significativamente superiores a lasempresas de bajo rendimiento en aspectos tales como análisis, orientación hacia el futuro, explicitación de la estrateg ia, exploración del entorno, consenso, negociación, proactividad y riesgo. Los resultados permiten afirmar que el ajuste procesos estratégicos-estructura org anizacional contribuye de modo claro a un mayor rendimiento de las empresas. Strateg y-making process and organizationalstructure: implications to performance. This study analyzes the relationship between structure and strategy-making process as two highly interdependent components that must be complementary to ensure good performance. The empirical analysis with a sample of 100 small, medium and large-sized firms showed that formal integration were related to the rationality and interaction with their all aspects(analysis, future orientation, explicitness of strategy, scanning of environment and consensus and bargaining decision making). Structural complexity was related to rationality, but no with interaction and assertiveness. Descentralization had no significative associations with strategy-making. The succesful business were significative higher than unsuccesful business in analysis, future orientation,explicitness of strategy, scanning of envir onment, consensus, bargaining, proactiveness and risk taking. It is plain that fit strategy-making and structure contribute the most performance in the firms.

En la literatura sobre dirección estratégica existe un amplio debate en torno a las relaciones entre estrategia y estructura. Desde el trabajo de Chandler (1962) han sido numerosos los estudios quehan apoyado su tesis: la estructura sigue a la estrategia. No obstante, tampoco han faltado estudios que han abogado por la relación inversa: la estrategia sigue a la estructura; esto es, la estructura puede tener un profundo impacto en la estrategia a través de su efecto directo en los procesos de decisión. De unos años a esta parte algunos autores han sugerido que las relaciones entreestrategia y estructura son recíprocas. Así, la estructura de una organización determina, por ejemplo, los canales de comunicación o la naturaleza de las interacciones, configura contenidos y formas de coordinación, de poder y responsabilidad. La estrategia puede, a su vez, determinar la adopción de ciertos

mecanismos estructurales; así, la planificación formal, el análisis metódico de las decisiones,entre otros, inducen una cierta sofisticación estructural, promoviendo el reclutamiento de personal más experto para realizar estas actividades (Miller, 1987) y aumentando la especialización y tecnocratización, aspectos propios de la estructura organizacional. En suma, estructura y estrategia se complementan y, adecuadamente alineados, contribuyen a un mayor rendimiento de la empresa. No...