Estudiante

Universidad Nacional de Asunción
Faculta de Filosofía

2012

El líder del Cambio – John P. Kotter

Cátedra: Teoría y cambio organizacional.
Prof. Lic. Edgar Enrique Cicorio Garcia
Alumna: Tania Cattebeke Laconich
Curso: 4to Especialidad: Laboral

Estructura del libro:
Parte 1: El problema del cambio y su solución
1.1. La transformación de las organizaciones: por qué lasempresas fracasan.
1.2. El cambio exitoso y la fuerza que lo impulsa.
Parte 2: El proceso de ocho etapas
2.1. Infundir el sentido de premura
2.2. Crear la coalición conductora
2.3. Desarrollo de una visión y una estrategia
2.4. Comunicar la visión de cambio
2.5. Facultar a los empleados el poder para emprender acciones de amplio alcance
2.6. Generarlogros a corto plazo
2.7. Consolidar las ganancias y generar más cambios
2.8. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura
Parte 3: Implicaciones para el siglo veintiuno
3.1. La organización del futuro
3.2. El liderazgo y el aprendizaje perpetuo

Parte 1: El problema del cambio y su solución
1.1. La transformación de las organizaciones: por qué las empresas fracasan.
Losprincipales desafíos de la actualidad son mejorar la calidad de productos y servicios, ubicar nuevas oportunidades de crecimiento e incrementar la productividad.
El libro plantea que el aspecto negativo del cambio en cierto grado es inevitable, pero que una proporción significativa de la angustia y el desperdicio sí es evitable.
Una mentalidad puramente administrativa inevitablemente fracasa.Los errores más comunes que se cometieron son los siguientes:
ERROR 1: PERMITIR UN EXCESO DE COMPLACIENCIA
Es no lograr infundir la suficiente premura dentro de la organización. Sobreestimar el grado hasta el cual se pueden formar grandes cambios en una organización. Subestimar lo difícil que resulta impulsar a la gente para salir de su zona de confort. No percatarse que las propias accionespueden reforzar involuntariamente el status quo. No tener paciencia “basta de los preparativos, vamos al grano”. Confundir la premura con la ansiedad empuja mas a la gente a “esconderse en sus madrigueras”. Sin el sentido de premura, la gente no hace el esfuerzo adicional que con frecuencia resulta esencial.
ERROR 2: NO CREAR UNA COALICIÓN CONDUCTORA LO SUFICIENTEMENTE PODEROSA
Los individuos solospor más carismáticos que sean, jamás cuentan con todas las características que se necesitan para superar la tradición y la inercia, salvo en organizaciones muy pequeñas.
Es importante tener en cuenta la existencia de una coalición conductora fuerte. Ej: hacer un comité de mejoramiento de calidad, muy interesante, pero en el que no están incluidos ninguno de los 3 principales directivos, sinimportar qué tan capaces y dedicados fueron quienes lo llevaron a cabo.
ERROR 3: SUBESTIMAR EL PODER DE LA VISIÓN
La visión tiene que orientar, alinear e inspirar. Sin una visión apropiada, el esfuerzo de transformación se puede disolver fácilmente en una lista de proyectos confusos e incompatibles, que siguen una dirección inapropiada o carecen por completo de ella.
Es por ello que la visión:debe ser comprensiva y causar interés.
ERROR 4: FALTA DE COMUNICACIÓN DE LO QUE ES LA VISIÓN
Patrones de comunicación ineficaz: 1) Comunicar la visión en una reducida fracción de comunicación. 2) Sólo el presidente realiza discursos y los otros directivos permanecen en silencio. 3) Se invierte mucho esfuerzo en boletines informativos pero algunos individuos siguen comportándose de manera anti-éticarespecto a la visión.
La comunicación se debe dar tanto en palabras como en hechos. Los hechos son los más contundentes.
ERROR 5: PERMITIR QUE LOS OBSTÁCULOS BLOQUEEN LA NUEVA VISIÓN
En ocasiones, el obstáculo es la estructura organizacional. Las iniciativas nuevas fracasan con demasiada frecuencia cuando los empleados sienten que no tienen la facultad de actual a causa de los enormes...