Gestão recursos humanos

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Gestão de Recursos Humanos versus Gestão de Pessoas: a arte do equilíbrio entre a iniciativa e a cooperação nas organizações

Albino Lopes
Professor Associado
ISCTE, 2005/06

INTRODUÇÃO

1. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS OU GESTÃO DE PESSOAS: COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS SUPORTADAS NAS COMPETÊNCIAS DOS INDIVÍDUOS

Uma das questões centrais com que se defrontam os investigadores da Gestãode Pessoas é o problema da burocratização das práticas, ou seja, da prevalência das práticas tácticas por oposição às práticas estratégicas, quando parece certo que são estas, e não as primeiras, que estão correlacionadas com a eficácia organizacional. Este é um problema e, como tal, constituirá uma espécie de fio condutor de toda a reflexão proposta no trabalho aqui apresentado. Emancipar a gestãode pessoas da cultura dita burocrática constitui, simultaneamente, o fundamento e a intenção que presidem à elaboração desta proposta de programa de Gestão de Recursos Humanos (GRH), a integrar na formação dos gestores portugueses, contribuindo, ainda, na medida do possível, para a formação da identidade profissional dos gestores de recursos humanos no país.

A realidade empresarial portuguesaé quase exclusivamente constituída por Micro, Pequenas e Médias Empresas (MPME’s) e, no entanto, a base da reflexão normalmente produzida acerca da GRH assenta sobre a experiência e a pesquisa no seio das grandes organizações, cuja gestão é largamente profissionalizada e inspirada nas práticas tácticas da era das grandes burocracias nacionais e multinacionais. Em parte devido às mesmas razões, aGRH aparece, assim, hoje em dia, como uma tarefa subsidiária da gestão de MPME’s, externalizável, isto é, não integrada na estratégia empresarial.

A gestão nas grandes organizações deverá ser igualmente repensada à luz da reflexão estratégica, que partindo dos recursos humanos, aspira à qualidade e à sustentabilidade, isto é, através das pessoas. Estas são chamadas a continuar a ser recursos,isto é, a ser executantes bem formados e disciplinados mas, igualmente, tornar-se indivíduos empenhados, responsáveis, autónomos, atentos aos clientes e competentes (Meignant, 1999).

Importa aqui sublinhar que o peso das MPME’s no tecido económico nacional, não representa qualquer sinal de atraso do nosso país, pois, em todo o mundo desenvolvido se espera que o seu papel continue a crescer nofuturo (Marchenay, 1998). Associando o pensamento do autor ao nosso propósito, tratar-se-ia de preparar a GRH para a era do capitalismo empresarial (que estaria a suceder ao capitalismo gestionário), cujo aspecto mais relevante seria a emergência da noção de redes de negócios intra ou inter-organizacionais (Lopes e Moreira, 2004). Nesta perspectiva, as grandes organizações passam a estruturar-se emredes de unidades/equipas (formal ou informalmente) concebidas e geridas como centros de resultados, aproximando-se cada uma delas, do modelo próprio das micro ou pequenas empresas.

É ainda nossa convicção que a noção de recurso humano continua válida quando se trata de alinhar práticas tácticas, devendo socorrer-nos da noção de práticas estratégicas se queremos enquadrar devidamente a questãoda articulação entre cooperação e iniciativa aberta a todos os actores organizacionais. A distinção entre os dois tipos de práticas de GRH constituirá, assim, um dos aspectos centrais do presente texto.

Evitar a burocratização ou empresarializar a gestão, por outras palavras, proporcionar aos recursos humanos a dimensão de pessoas, não são propósitos que se possam decretar se decretam, comoensina Crozier. Antes parecem resultar da promoção de uma cultura de iniciativa e de cooperação, através da procura sistemática do intra-empreendedorismo como forma de superação da noção de trabalho dependente resultante do modelo industrial que se generalizou a partir do século XIX.

Os termos usados a propósito da contextualização da noção de trabalho devem merecer-nos toda a atenção....
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