GESTION DE OPERACIONES

Maestría en Administración
de Empresas
Módulo de Gestión de Operaciones.
David Sabando Vera, Ph.D.
dsabando@espol.edu.ec
Guayaquil, agosto del 2015
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INDICE
1. Introducción
2. Introducción a la administración de
operaciones y al análisis cuantitativo.
3. Modelos de programación lineal
4. Modelos de transporte y asignación
5. Administración de proyectos
6. Modelos de redes

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4. Administraciónde proyectos.

Proyectos:
• Un proyecto es cualquier empresa humana con un
claro principio y un claro final (Gallagher)
• Poseen algunas características comunes:
–
–
–
–

Combinación de actividades
Relación secuencial entre actividades
Preocupación por el tiempo
Preocupación por los recursos

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Planeación, programación y control
• La Planeación requiere desglosar el proyecto
en actividades,estimar recursos, tiempo e
interrelaciones entre actividades.
• La Programación requiere detallar fechas de
inicio y terminación.
• El Control requiere información sobre el
estado actual y analiza posibles trueques
cuando surgen dificultades.
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Herramientas de planeación, programación y
control

• Gráficas de Gantt
• Modelos de redes:
– Redes deterministas (CPM = Método de la ruta
crítica)
– Redesprobabilistas (PERT = Técnica de evaluación
y revisión de programas)
• También existen otras técnicas

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Seis pasos de PERT/CPM
1. Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas
significativas.
2. Desarrollar la relación entre las actividades. Decidir
qué actividades deben preceder a otras.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar estimaciones de tiempos y/o costos acada
actividad.
5. Calcular la trayectoria con el tiempo más largo a
través de la red; se llama ruta crítica.
6. Usar la red para ayudar a planear, programar,
supervisar y controlar el proyecto.
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Casi cualquier proyecto grande puede subdividirse en una
serie de actividades o tareas más pequeñas para que se
analicen con PERT/CPM. Cuando se reconoce que los
proyectos podrían tener miles deactividades específicas,
se ve por qué es tan importante contestar preguntas como
las siguientes:
1. ¿Cuándo quedará terminado todo el proyecto?
2. ¿Cuáles son las actividades o tareas críticas en el
proyecto, es decir, las que demorarán todo el proyecto
si se retrasan?

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3. ¿Cuáles son las actividades no críticas, es decir, aquellas que
pueden demorarse sin retrasar la terminación de todo elproyecto?
4. Si hay tres estimaciones de tiempo, ¿cuál es la probabilidad
de que el proyecto se termine en una fecha específica?
5. En una fecha dada, ¿el proyecto está a tiempo, retrasado o
adelantado?
6. En una fecha específica, ¿el dinero gastado es igual a, menor
que o mayor que la cantidad presupuestada?

7. ¿Hay suficientes recursos disponibles para terminar el
proyecto a tiempo?
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EJEMPLO:General Foundry, Inc., una planta fundidora de metales en
Milwaukee, desde hace mucho ha intentado evitar el gasto de
instalar el equipo para control de la contaminación
atmosférica. El grupo de protección del ambiente de su área
acaba de dar a la fundidora 16 semanas para instalar un
sistema complejo de filtración de aire en su chimenea
principal. Se advirtió a General Foundry que sería obligada acerrar, a menos que instalara el dispositivo en el periodo
estipulado. Lester Harky, el socio administrador, desea
asegurar que la instalación del sistema de filtros progrese sin
problemas y a tiempo.
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Cuando inicia el proyecto, pueden comenzar la construcción de las
componentes internas del dispositivo (actividad A) y las modificaciones
necesarias en el piso y el techo (actividad B). Laconstrucción del fuste de
recolección (actividad C) puede comenzar una vez que las componentes
internas estén terminadas; en tanto que el colado del nuevo piso de concreto y
la instalación del bastidor (actividad D) pueden terminarse en cuanto se hayan
modificado el techo y el piso. Después de construir el fuste de recolección,
puede hacerse el quemador de alta temperatura (actividad E) e iniciar la...