Gestion En Museos

Aunque antes de los años noventa, la gestión profesional parecía ser una palabra prácticamente maldita en los museos, tanto del Reino Unido como de otros muchos países, parece que, en la
actualidad, los museos se están inundando con las palabras demoda de la gestión y con las últimas “grandes ideas” de los gurús de la gestión, de estilo propio.

Desde los años noventa en el Reino Unido, losEstados Unidos, y cada vez más en otros países, han empezado a adoptarse en los museos las técnicas de la gestión profesional, aunque a veces con reticencias. Parte del problema reside en que existe un enorme abanico de modelos de gestión, a veces contradictorios, que se han importado a los museos desde el sector privado y
se han impuesto, pensando poco o nada en cómo éstos se deberían adaptar alas necesidades específicas que presentan estas instituciones. Esto ha producido más confusión que claridad

Este artículo estudia el valor de la planificación estratégica en el contexto del museo. Empieza con una consideración detallada de la primera etapa de la planificación estratégica: el desarrollo de una declaración de misión, antes de pasar a estudiar el plan estratégico en su totalidad.La declaración de misión

Un plan estratégico, que incluya una declaraciónde misión, no es más que el comienzo: “no imagine que su plan va a conseguir algo por sí solo: no debemos subestimar el papel de las personas que crean y llevan a la práctica el plan, ni sobrestimar la fuerza de unos trozos de papel”

Un enfoque útil a la gestión es el del Marco de las siete “S” de McKinsey,

Estaexposición arguye que una gestión efectiva depende del estudio de siete factores, mutuamente interdependientes, que empiezan todos por la letra “S”, a saber: shared values (valores compartidos), tal como se expresa en la declaración de misión; strategy (estrategia); staff (personal); skills (aptitudes); la structure (estructura) de la organización; el style (estilo) de la dirección y los systems(sistemas) de la organización. Las declaraciones de misión (valores compartidos) y los planes estratégicos (estrategia) son, pues, sólo dos de las siete variables clave.

El punto de partida del proceso de planificación estratégica es el desarrollo de una declaración de
misión, que expone por qué existe el museo y qué es básicamente lo que intenta conseguir.

La declaración de misión debecontener:

“Por qué existimos (finalidad)
En qué creemos (valores)
Qué deseamos conseguir (objetivos)
Qué hacemos (función)
Para quién lo hacemos (audiencia / interesados)”


Al tratarse de la introducción de las declaraciones de misión en los museos, se plantearon dos problemas iniciales. Uno fue que algunas eran tan breves que prácticamente carecían de sentido.

Un segundo problema surgidocon las primeras declaraciones de misión de los museos era que tendían a ser muy poco más que la definición general de un museo, como la definición del ICOM, añadiéndose al final de la misma la temática y los límites geográficos de cada museo concreto.

La mayoría de las primeras declaraciones de misión de los museos eran, pues, valiosas, pero aburridas, no inspiraban ni despertaban interés. Esposible que así siga ocurriendo a menudo: la
declaración de misión no compromete ni entusiasma ni siquiera al propio personal del museo, y mucho menos al público o a los posibles aportadores de fondos.

Según Martin Luther King: “si uno quiere mover a las gentes, debe hacerlo hacia una visión que sea positiva para ellas, que se base en valores importantes, que les consiga
algo que desean, ydeberá presentarse de manera que les incite a sentirse inspirados para seguirla”

El hecho de que muchas declaraciones de misión hayan sido redactadas aisladamente por los directores u organismos rectores, en lugar de hacerse a través de un proceso de consulta más amplio, es parte de la explicación de por qué las declaraciones de misión de los museos tienden a ser valiosas pero aburridas

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