Graña

El grupo peruano Graña y Montero encontró la fórmula para crecer a grandes pasos en tiempos de crisis.
“Las oficinas de mis ingenieros son más modernas que la mía”, dice José Graña y no tiene reparos en demostrarlo. PC de última generación con costosos softwares adecuados para cada proyecto de infraestructura, proyectores y escritorios rodantes para decenas de ingenieros conforman la mayoríade los metros cuadrados de la sede principal de Graña y Montero (GyM) en Lima.
Para José Graña, presidente del holding, los 1.500 ingenieros de la compañía son un activo invalorable y debe darles todas las herramientas para que produzcan con altos estándares de calidad, y si ello deviene en la necesidad de invertir ingentes cantidades de dinero, lo hace con gusto. José Graña está más queorgulloso con los resultados del holding que dirige. En 2008 y 2009 su facturación y utilidades crecieron por sobre el 20% a pesar de la crisis mundial. “La diversificación que iniciamos en los 80 y los contratos a largo plazo nos han permitido mantenernos sólidos”.
La diversificación de la que habla Graña se dio en 1983, cuando su padre le cedió la posta. “Cuando la nueva generación asume ladirección nos dimos cuenta que para seguir creciendo en Perú, un mercado relativamente chico, y en un negocio como la construcción, que es una actividad muy cíclica, debíamos diversificarnos a actividades relacionadas a la ingeniería”, dice. Así nacieron Graña y Montero Ingeniería, Graña y Montero Digital (GMD) y Graña y Montero Petrolera (GMP).
“Realizada la diversificación, nos dimos cuenta querequeríamos buscar contratos de largo plazo para que la empresa siguiera siendo rentable aun en épocas de crisis, así que en 1990 decidimos apostar por las concesiones de infraestructura con contratos de 25 años a más”, añade. “La clave del éxito de GyM es la visión estratégica de su líder, dado que le ha permitido identificar oportunidades de negocios que han sido proyectadas a futuro de manera continuay estable”, dice al respecto Yohana Mendoza, gerente general de DValor Consultoría. “No distrae tiempo ni energías en negocios en los que no tiene ningún tipo de experiencia”.
“GyM siempre apostó a los grandes proyectos”, dice César Arbe, socio de Forsyth y Arbe Asociados. “Además, a diferencia de otros constructores, no se peleó con los grandes constructores extranjeros que se interesan enrealizar obras en Perú, sino que se convirtió en su socio estratégico”.
En ese contexto, no es de extrañar que cada vez que Marcelo Odebrecht, presidente ejecutivo de la constructora brasileña Norberto Odebrecht, escuche sobre algún proyecto de infraestructura de envergadura en el Perú, una de las primeras personas a las que llama es a José Graña para ver si el proyecto es viable o no.Decisión anticrisis. A fines de los 90, la crisis asiática hizo que GyM cascabeleara con fuerza. Y es que con los contratos a largo plazo poco desarrollados, créditos cerrados, grandes deudas a corto y mediano plazo y la paralización de grandes proyectos de infraestructura, vinieron años de vacas flacas para el holding. La recuperación vendría por el lado del mercado de capitales. “En 2003 GyM emitióbonos para reestructurar su deuda y participar en la concesión de los grandes proyectos de infraestructura en Perú”, dice César Arbe. “Los bonos se estructuraron con la condición de que los flujos que genere GyM en el futuro fueran destinados a capital de trabajo. Se convirtió en un grupo financieramente sano y competitivo”.
Así GyM, a diferencia de sus competidores, es prácticamente la únicaempresa constructora peruana de peso para participar, solos o mediante consorcios con empresas extranjeras, en casi todos los grandes procesos de infraestructura en el último lustro.
“GyM se ha especializado en ser un buen socio local. Tenemos acuerdos con empresas norteamericanas, brasileñas y españolas para el desarrollo de grandes proyectos”, dice Graña. “En otros países se ha buscado cerrar...