grafico de control

RAMIRO REIG Siempre que se produce un conflicto entre una gran empresa y los sindicatos saltan a la palestra los aguerridos defensores de la libre empresa (meritorios o a sueldo) para acusar a los representantes de los trabajadores de falta de flexibilidad. Los sindicatos españoles, vienen a decir, siguen aferrados a una cultura reivindicativa periclitada y no se han enterado de los retos queplantea la globalización. Dejando aparte que esto no es cierto, lo que más llama la atención en estos sermones admonitorios es que, frente a la supuesta falta de lógica negociadora en los sindicatos, se supone que las empresas actúan con la más absoluta y perfecta racionalidad. Sin embargo, como puede leerse en cualquier manual de gestión empresarial, la racionalidad de las empresas es limitada, nosólo porque no son omniscientes, sino porque también ellas están condicionadas por una determinada cultura que conforma y deforma su comportamiento. La historia de la empresa Ford nos ofrece un buen ejemplo. Durante casi 50 años, de 1901 a 1947, estuvo dirigida autocráticamente por su fundador, una personalidad tan genial como arbitraria. Su genialidad está fuera de discusión. Henry Ford no sólorevolucionó el mundo del automóvil, con el sistema de producción en serie, sino que abrió paso a una nueva etapa del capitalismo, la del llamado capitalismo de bienestar caracterizado por la democratización del consumo. El primer Ford T, en 1908, se vendió a 880 dólares. En 1914 su precio era de 220 dólares y estaba al alcance de todas las fortunas. Pero la arbitrariedad de sus métodos de direcciónno es menos evidente. El profesor de Harvard A. Chandler, en sus dos conocidos trabajos La mano visible y Escala y diversificación, contrapone la gestión de Ford a la de General Motors para mostrar por qué esta empresa desbancó a su rival. Mientras General Motors ampliaba su presencia en el mercado, mediante un proceso de fusiones, y dirigida por Sloan realizaba la revolución managerial, Ford,temeroso de perder el control de su empresa, se aferraba a sus primeros éxitos y acentuaba los rasgos de una dirección personalista. A principios de los años veinte General Motors disponía de una gama de coches que se adaptaba a la creciente diversificación del mercado (desde el lujoso Cadillac al económico Chevrolet) mientras que Ford se empeñaba en seguir a toda costa con un único modelo sincambiarle ni una coma. El Chevrolet, que ya se aproximaba al precio del Ford T, disponía de arranque eléctrico mientras que para mover el Ford había que darle a la manivela. Pues bien, estas obviedades no se le podían ni mentar al irascible jefe. El Ford T había salido perfecto de su cabeza jupiterina y había que seguir fabricándolo hasta que todos los habitantes del planeta lo compraran. En unaocasión su hijo Edsel, aprovechando un largo viaje del tozudo padre, preparó un prototipo de Ford T con algunas modificaciones. Testigos presenciales cuentan que, al mostrárselo, se subió al capó y lo pisoteó con furia gritando, "no, no y no". Esta cómica anécdota se convirtió en trágica historia cuando su hijo consiguió, tras muchas súplicas, que se le permitiera preparar un nuevo modelo. El padre, quecontrolaba la fábrica a través de una red de soplones y hombres de confianza, fue boicoteando bajo mano el proyecto, forzó a que el Ford-Edsel saliera antes de tiempo y consiguió que fuera un fracaso. El bueno de Edsel, que tenía un monumental complejo de Edipo, en lugar de matar simbólicamente al padre, se murió realmente del disgusto. Al final, cuando ya era demasiado tarde, el gran jefe cedió yen 1927 dio paso a un segundo modelo que, curiosamente, era una copia corregida del que había hecho fracasar. Por estas fechas la empresa había perdido su liderazgo. Su fabulosa cuota de mercado, un 60% en 1914, había descendido al 30%, claramente superada por General Motors. Desde luego no se puede decir que fuera un modelo de gestión empresarial y de previsión del futuro. Lo peor de una...