Ibm caso practico

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IBM: Reestructuración de la fuerza de ventas.
Nuevo Régimen.
A principios de 1993, la mesa directiva de IBM decidió que había llegado el momento de tomar medidas drásticas. La otrora orgullosacompañía había visto caer sus ventas de casi 69millones de dólares en 1990 a 64,500 millones de dólares en 1992. Además en el mismo periodo, las utilidades habían bajado de 5,900 millones de dólares a unapérdida de 4690 millones de dólares. En abril, la directiva contrato a Louis V. Gerstner Jr. Un antiguo consultor de Mckinsey Company y CEO de R. J. Reynolds, para desempeñar el cargo de director yfuncionario en jefe de IBM y dar un giro de 180 Grados a la compañía.
En julio de 1993, apenas tres meses después de la instalado en su nuevo puesto, Gerstner anunció su primera decisión estratégicaimportante. Gerstner identifico la fuerza de ventas de IBM como una fuente clave de los problemas de la compañía. Muchos observadores habían pensado que el reestructuraría la fuerza de ventas en susesfuerzos por reorientaría a la compañía. Esos observadores opinaban que las fuerzas de ventas de IBM eran demasiado grandes e inmanejables, y que cambiaba con demasiada lentitud para satisfacer lasnecesidades de los clientes. Sin embargo, Gerstner sorprendió a muchos al anunciar que pospondría su decisión respecto a qué hacer con la fuerza de ventas.
En un memorándum interno a sus 13 gerentesde más alto nivel, Gerstner concluyó: “Es evidente que nuestra actual organización de Marketing no siempre funciona bien, es decir, no siempre nos permite servir a nuestros clientes de la forma máseficiente y eficaz.” Sin embargo, señaló: “No quiero realizar una reorganización importante de IBM todavía”.
El argumento de Gerstner era que una reforma radical implicaría riesgos inaceptablespara la lealtad de los clientes. Por ello, Gerstner había decidido procurar que los sistemas actuales de ventas de IBM funcionaran mejor.
EN PROBLEMAS.
Podríamos preguntarnos como IBM, una de las...
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