Indicadores

Quedarse corto en los indicadores del desempeño no financiero
por Christopher D. Ittner y David F Larcker .

Noviembre 2003
Reimpresión r0311f-e

La medición de aspectos como la satisfacción del cliente y la rotación del personal puede ser un poderoso complemento a la contabilidad tradicional. Por desgracia, la mayoría de las empresas lo hace mal.

Quedarse corto en los indicadores deldesempeño no financiero
por Christopher D. Ittner y David F Larcker .

E

n los últimos diez años, cada vez más empresas han comenzado a medir la lealtad de los clientes, la satisfacción de los empleados y otras áreas de desempeño no financiero, convencidas de que a la larga afectan la rentabilidad. Medir esos aspectos puede ofrecer varios beneficios. Los ejecutivos pueden vislumbrar cómo progresala empresa mucho antes de obtener un veredicto financiero o que la sensatez de la asignación de sus inversiones se haya vuelto discutible. Los empleados pueden recibir mejor información sobre las acciones necesarias para alcanzar objetivos estratégicos. Y los inversionistas pueden hacerse una mejor idea del desempeño general de la empresa, ya que los indicadores no financieros suelen reflejar áreasde valor intangible –como la productividad de la investigación y desarrollo (I&D)– que las reglas contables se

niegan a reconocer como activos. Pero la verdad es que sólo unas pocas empresas obtienen esos beneficios. ¿Por qué? Porque fallan en identificar, analizar y actuar sobre los indicadores no financieros correctos. Hicimos una investigación en terreno con más de 60 empresas manufactureras yde servicios, que complementamos con una encuesta a 297 altos ejecutivos. Para nuestra sorpresa, descubrimos que la mayoría de las empresas no había hecho gran cosa por identificar áreas no financieras de desempeño que permitieran avanzar en sus estrategias escogidas. Tampoco habían encontrado una relación de causa y efecto entre los progresos hechos en esas áreas y el flujo de caja, las utilidades oel precio de las acciones. En cambio, muchas empresas parecen haber adoptado versiones esquemáticas de sistemas de medición no
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financiera como el Balanced Scorecard de Kaplany Norton, el Performance Prism de Accenture, o el Intellectual Capital Navigator de Skandia. Sin embargo, los propios creadores de estos sistemas insisten en que toda empresa necesita ir más allá para descubrir y seguir las actividades que realmente afectan los ámbitos más generales del sistema (como “finanzas”, “clientes”, “procesos comerciales internos” e “innovación y aprendizaje”, en el casodel Balanced Scorecard)[1]. Pero muchas veces las empresas no establecen estas relaciones, en parte por pereza o indolencia. Así, los ejecutivos que sólo velan por sus intereses pueden escoger –y manipular– indicadores, con el único fin de embellecer su imagen y ganarse bonos atractivos. ¿Qué tan absurdos o deshonestos pueden llegar a ser los ejecutivos? Algunos ejemplos: • Una de las empresaslíderes en servicios de información a nivel mundial empezó a evaluar el desempeño de los ejecutivos en función del número de patentes que la empresa obtenía por año. Nadie consideró si hubiese tenido más sentido licenciar tecnología ajena, si las patentes habían sido realmente utilizadas o si se habían recuperado los costos. ¿Por qué? Un competidor al que le iba mejor tenía más patentes. • Un importantebanco comercial decidió otorgar bonos de acuerdo a un sistema de puntuación por satisfacción al cliente. Pero la empresa encuestadora contratada por el banco sólo sondeó a los clientes que entraban a las sucursales físicas. Entonces, un gerente de sucursal que anteriormente había obtenido puntajes bajos instó a los clientes a visitar la sede donde los agasajó con comida y bebida gratis. • Los...